HAGAR Blog

Oggi sono rientrata nell’Hagar Business School dopo mesi che non ci mettevo piede.

E’ bella. A distanza di tempo devo dire che per me è ancora più bella di mesi fa. C’è da darle un’anima adesso, creando l'organizzazione interna e riempiendola dei contenuti che già abbiamo. E poi si parte, amici miei. Non ci serve altro davvero.

Cliccate nell'immagine in alto a sinistra o direttamente QUI per vedere la Start Page dell'Hagar Business School. Non è male, vero? A me piace molto. 

Si può fare. Oggi torno a dire che si può fare. L’Hagar Business School è un progetto che può spiccare il volo. Chissà, forse è la Primavera che mi fa sempre questo effetto di lancio di nuovi progetti... o non lo so cos’è, ma certo è che mi fa sentire l’urgenza di ingranare le marce come non mai.

Non ho le idee sempre chiare nella vita e così, per non sbagliare, cerco di seguire sempre il mio cuore. Se va bene… è un successone, e se va male – e può accadere – beh, mi sono comunque divertita un sacco. Considerando poi che uno oggi c’è e domani non c’è... penso che continuerò a vivere la mia vita per come ho sempre fatto, e cioè con un terzo di raziocinio e due di passione.

Trovo l’Hagar Business School una scuola delicata e professionale allo stesso tempo, semplice e al tempo stesso completa di tutti i servizi scolastici che le servono.

OfficeZilla ha realizzato un bellissimo prodotto - bravo George Scott! - gratuito e di livello superiore a tante altre piattaforme e-learning oggi presenti nel mercato e vendute a caro prezzo. George è partito 5 anni fa con il suo progetto... E io credo proprio che lo inviterò a tenerci un seminario un giorno, proprio nella nostra scuola realizzata sulla sua piattaforma. Ci cuccheremo una lezione tutta in inglese, ma pazienza. 

E’ una piattaforma “calda” quella che userò, perché a me piace che sia così. Le altre che ho visto non finivano mai di piacermi, perché le trovavo fredde, e per me una scuola dev’essere moderna, efficiente, completa ma anche calda. Indiscutibilmente “calda”.

OfficeZilla ha integrato tutti gli strumenti che una scuola via-web deve possedere, e quindi, almeno per ora, vince la mia gara di software selection e si aggiudica l’Hagar Business School.

Il mio desiderio per il futuro? Lo dico a chiare lettere: Trovare qualcuno - e quanto vorrei che fosse proprio il mio amico Lunatico e/o Eugenio Maruca e soci di Blucape - che mi sviluppi una piattaforma e-learning identica o simile a quella realizzata da OfficeZilla, poi me la vendi (sono disposta anche a indebitarmi se il risultato sarà quello che desidero) e/o entri in società con me, come partner o socio: a lui la scelta.

Fra qualche tempo, però, vorrei dar vita a una Cooperativa. Non rossa, lo dico subito, che lo so che a qualcuno viene in mente che da buona comunista quale sono… sempre lì ce l’ho la testa… J

Il bello è che non posso neanche dire che sarà color arcobaleno, perché la nuova Sinistra ha proprio quello come simbolo. Sarà una cooperativa e basta, così da far sì che siano un po' tutti proprietari dell'HBS, oltre che permetterci di usufruire di agevolazioni fiscali altrimenti impossibili (i privilegi riservati fiscalmente alle cooperative sono per me una cosa assolutamente anti-democratica e insensata in un mercato che si dichiara globale e libero da anni).

Vorrei poter installare la piattaforma dell’Hagar Business School nella mia cucina-soggiorno, Pallinetta permettendo, perché vorrei evitare che chiunque al mondo possa un giorno svegliarsi e decidere di chiuderci il servizio, così, solo perché gli va o non gli va più, magari, e in fondo il programma è suo e il server su cui risiede pure.

Alla lunga sarebbe come costruire qualcosa di sempre più bello e importante in casa d’altri, e a me non va. Non ha senso, non è strategico e se in cuor mio so già che investirò sempre di più su quel progetto… è persino un po' folle farlo.

Insomma, così stanno le cose, amici miei. Ora sapete qual è il programma che ho scelto per l’Hagar Bussiness School e come vi apparirà la scuola quando ci entrerete dentro.

La scuola, torno a dire, sarà di tutti coloro che vorranno farne parte. A che titolo? Non ne ho la minima idea. Ognuno si sceglierà il titolo che vorrà. Siamo tutti allievi, e questo è certo, ma poi ognuno deciderà cos’altro vorrà fare nella scuola. Perciò, chi vorrà tenere un seminario… è ben accetto. Chi un corso intero… ancora di più. Chi sceglierà di badare alla segreteria… ce ne sarebbe un gran bisogno. Chi alla biblioteca… ancora di più. Insomma, ognuno farà quello che vorrà nell’Hagar Business School, ritagliandosi il suo ruolo in assoluta libertà. Oddio, se magari me lo comunica prima… non sarebbe male. Ma poi non dovrà chiedermi il permesso su nulla, sia ben chiaro questo. Io scriverò in bacheca tutti i ruoli che ci servono per organizzare lo staff, e poi chi vuole si propone per uno, due... Il ruolo è già suo, finché lo vorrà o finché non mi chiederà di svolgerne un altro che gli piace di più o sul quale vorrebbe cimentarsi (se è libero o chi lo occupa accetta lo scambio). Io coordinerò la scuola, ma che nessuno si aspetti da me direttive, perché altrimenti saremmo in una scuola troppo seria, e io non voglio questo per l’Hagar Business School. Voglio che sia una scuola di modello caotico deterministico...

Consigli ne darò a tutti, certo che sì, ma alla fine ognuno si organizzerà il suo ruolo come meglio crede. Enrica… ti aspetto per vedere che sai fare in Biblioteca. E aspetto Monica, Naty, Eugenio e Concetta. Aspetto il demansionato, che è sparito dalla rete e la cosa mi preoccupa un po'. Aspetto tutti perché, grazie a Dio, c’è posto per tutti in internet, nessuno escluso.  

Che altro dirvi? Che se non avessi scelto di prendere la certificazione CISCO… sarebbe già aperta la scuola, e invece fino al 2 Agosto sarò impegnata in uno studio pesantissimo (più di quanto immaginassi, francamente) e una serie infinita di esami e esametti da sostenere. Ohhhh! Finalmente, però, potrò dire di non essere la prima della classe, ma addirittura l’ultima, e che punto al 6 politico in tutte le materie come mai in vita mia. Tolta di mezzo la CISCO, non ci sarà una sola serata in cui non lavorerò al progetto dell'Hagar Business School. Perché? Non lo so. So solo che ci credo e basta.

Le Donne & ManagerItalia si aspettino di essere chiamate a dare il loro contributo, sebbene siano già in partnership con un'altra scuola di management via web. E lo stesso dicasi per tutti gli altri che ho conosciuto in questi mesi in rete.

Un abbraccio.

Hagar

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E mentre trasloco i libri da Milano a Brescia me ne capitano 3 fra le mani che non posso non segnalarvi, tanto sono spettacolari (spalancano il cervello peggio di un uragano con 2 persiane, perciò guai a chi non li compra.

EAbbiamo già le colonne sonore della scuola. Da oggi abbiamo pure i libri di testo, che sono:

Per la serie “Dare a Cesare quel che è di Cesare…”, il primo è del mio amico Michael Porter e soci della Harvard Business School (la nostra scuola rivale, in pratica).

1.      STRATEGIA – Il vantaggio competitivo secondo i maestri della Harvard Business School  -  A cura di Michael Porter e Cynthia A. Montgomery   -  Edizioni Il Sole24Ore

Per capire che alla base di ogni successo non ci stanno solo i soldi, le tecnologie e i processi ma prima di tutto le PERSONE:

2.      MANAGEMENT – Concetti e Applicazioni - di Leon C. Megginson, Donald C. Mosley e Paul H. Pietri Jr.  – Franco Angeli Editore

E per chi ama la Finanza… segnalo l’unico libro dal quale ho capito qualcosa sui soldi, spesi e che dovrebbe incassare l'azienda. Questo libro val la pena comprarlo anche fosse soltanto per il Cap. 2, dove Damodaran mette a confronto il mondo ideale con quello reale e poi parla degli azionisti e del management. Certe affermazioni forti e “violente” nella loro verità solo lui poteva farle. Dubito, infatti, che in Italia ci sia qualcuno al suo livello e di pari coraggio nel dire chiaro e tondo le cose come stanno. Damodaran parla degli Stati Uniti d’America, ovviamente, perciò se gli chiedessimo di riscrivere il secondo capitolo pensando all’Italia... non so cosa verrebbe fuori.

3. FINANZA AZIENDALE   - di Aswath Damodaran  - Ed. Apogeo       

E mentre voi leggete questi libri (io li rileggerò con voi capitolo per capitolo, così ne discuteremo assieme) Hagar che fa? Hagar pensa a dove investire quest'anno la parte di soldi riservata all'autoformazione. E' una cosa che ho sempre fatto e che continuerò a fare, perché a non farla mi sentirei di vivere a metà. L'ho fatto col conto corrente pieno e col conto corrente vuoto, per dire che per me autoformarmi è una priorità di vita. L’ultimo mio investimento è stato un anno di corso per imparare i fondamenti del Bridge. Sono andata in una scuola prestigiosa, a due passi dalla Scala di Milano, dove il più povero era un miliardario sfondato. Io ero in cassa integrazione, che è come dire che lì dentro ci stavo bene come "un cavolo a merenda". E' stato un anno bellissimo. Ho imparato tutto quello che volevo imparare, e questo nonostante all'inizio credevano tutti che fossi lì solo per farmi un amante. Non riuscivano a credere che il mio intento era solo quello di imparare nuove strategie, poi 3 di loro hanno ricevuto picche in rapida sequenza e così l'hanno capito. Da allora è stato uno spasso indescrivibile fare mezzanotte al tavolo da gioco con loro. Non c'è niente che insegni cosa significa essere veri partner (gioco di coppia) più del gioco del bridge, quando tu o il tuo compagno siete "il morto" della situazione. Chi vince la presa, poi, stabilisce con che seme si gioca la mano successiva, e tutti sono obbligati a rispondere con carte dello stesso seme, a meno che non se ne abbia nemmeno una in mano. In azienda è uguale. Ad ogni giro che si fa c'è chi stabilisce con che seme giocare (decisioni, strategie, alleanze, tutto insomma) e gli altri devono rispondere con lo stesso seme, a meno di non avere carte di quel seme in mano (sarebbe già un problema...). L'abilità del bravo manager sta nel comprendere che le mani possono essere anche velocissime in azienda e il cambio di seme improvviso. Sta nell'accettare che tutto questo è normale, perché fa parte delle regole del gioco, e nell'adeguarsi il più presto possibile (idealmente nel giro di un secondo, proprio come si farebbe al tavolo del bridge). Il fattore tempo è fondamentale nel gioco aziendale, perché chi tira carte del seme che vuole lui senza rispettare la decisione di colui che deteniene il gioco in quel momento... di fatto è fuori gioco. Conduce una partita tutta sua (chiamatela pure "solitario") e che nulla ha a che vedere con quella vera che si sta giocando in azienda.

Detto questo, quest’anno la scelta sul dove investire i miei soldi cadrà su un corso di 6 mesi (tutti i sabati, 8 ore) per conseguire la prima certificazione CISCO o sull’Università del Bonsai.

La mente mi dice CISCO, il cuore spera Bonsai. Che farò? Non lo so. Sistemo la mia nuova casa e poi decido. Vi farò sapere e, come sempre, condividerò con voi il mio sapere tutte le volte che se ne darà l'occasione.

La certificazione CISCO serve perché non sopporto la dipendenza totale da altri, e questo in qualsiasi ambito della vita, quindi anche nel lavoro. La certificazione Cisco ha poi un immenso valore di mercato, l'ho capito vedendo come la ricerca di esperti di rete (certificati Cisco) sia enorme. I casi della vita non si sanno mai...   

L’università del Bonsai, invece, serve per imparare ad affinare il mio autocontrollo. La forza del tacere e l’arte del pazientare sono le due pozioni magiche che voglio ingoiare al più presto, e l'università del bonsai è senz'altro la scuola più adatta a questo proposito. Lasciare che gli eventi accadano e solo dopo agire. Correggere il tiro dove va corretto, far cambiare completamente direzione ai rami. Analizzare gli eventi e modificare i propri comportamenti in funzione di quelli è come dire "tenere conto della realtà sempre e volare basso, come i piccioni di Povia". Non voglio perdermi per niente al mondo gli insegnamenti che derivano dallo studio dei bonsai, e perciò un giorno diventerò Maestra di Bonsai.

Vostra traslocante...

Hagar

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La notizia è ufficiale: La Hagar Business School diventerà una piattaforma e-learning.

Dopo estenuanti ricerche in internet ho finalmente trovato quello che cercavo.

Adesso devo customizzare il tutto, inserire le lezioni fin qui scritte (suddivise per materia) e poi... si parte!

Avremo vari gruppi (docenti, studenti, ospiti, esperti…), e una sorta di registro di classe coi nominativi di tutti gli iscritti, email, sito/blog personale, etc. Formeremo una classe vera e propria. Ci sarà il forum e la chat-line, quindi potremo organizzare degli incontri (tavole rotonde) per discutere insieme delle lezioni, real-time. Avrò il mio orario di ricevimento naturalmente, come tutti i docenti che si rispettino, e risponderò ai vostri dubbi, perplessità e curiosità.

Le novità non finiscono qui, però. Avremo anche una libreria (biblioteca) tutta nostra, dove caricheremo e linkeremo gli articoli presenti in rete di nostro interesse e i titoli dei libri di testo, materia per materia. Avremo la sezione del Project Management, dove raccoglieremo i casi di studio che tratteremo. Potrò persino lasciarvi dei compiti per casa (task del progetto), e lo farò quando sarò certa che vi siete tutti ambientati. Non sarà per giudicarvi, ovviamente, ma per ricevere spunti per darvi ancora di più. Per migliorare sempre, voi ed io, insieme.

Avremo l’agenda dei contatti, così potrò avvisarvi via email di tutte le novità della scuola e dell'inserimento di una nuova lezione. 

Ognuno di voi avrà un proprio account per entrare a scuola, ma la scuola era e resta gratuita.

Potrò fare gli inviti (nuovi potenziali studenti ma anche esperti e che ci onoreranno di tenere per noi una lezione su un tema particolare o su ciò che vorranno), e tramite il calendario sarete sempre aggiornati per tempo su tutto quanto concerne la scuola, l’organizzazione, le lezioni... (variazioni di programma, temi degli incontri in chat, etc).

La novità più bella, però, è che non sarò più io soltanto a scrivere, ma anche voi.

Potranno unirsi a me altri docenti se lo vorranno, e certo io farò il possibile perché ciò avvenga (a partire da Eugenio, che vorrei tanto tenesse un corso o due, o tutti quelli che vorrà). Potranno scrivere gli studenti, soprattutto. Potrete inserire link, articoli, post, quello che vi pare.

Sono felice perché era una cosa questa che desideravo da tempo e adesso è a portata di mano, finalmente.

Ho trovato esattamente il prodotto che cercavo e sono felicissima.

L’unico piccolo, piccolissimo inconveniente, è che il menù è in inglese. La traduzione in italiano non era corretta in alcuni punti e così ho preferito lasciare la lingua originale. Poco male, vedrete.

Che altro dire? Niente. Che avrò davanti a me qualche settimana di lavoro per sistemare di tutto punto la scuola e poi... e poi la Hagar Business School riaprirà di nuovo i suoi battenti più splendente che mai.

Per chi mi ha seguito fin qui… GRAZIE. A Lunatico, poi, un GRAZIE speciale per tutto il supporto che mi ha dato. Beeplog sarà sempre CASA HAGAR (l’Hagar Blog non si sposterà MAI da Beeplog), e per quanto riguarda la Hagar Business School ci sarà sempre l’abstract inserito per ogni lezione. Lunatico sarebbe un docente perfetto per le lezioni riguardanti internet, che certo non mancheranno. Speriamo che accetti l’invito che gli farò a breve e continui con me quest’avventura iniziata "quasi insieme", non più come studente soltanto ma anche come docente. La verità, credo, è che ogni studente può diventare anche docente alla Hagar Business School, per un minuto, un’ora, una lezione o un corso intero, dal momento che è così che sarà la scuola del futuro (secondo me, ovviamente).

Vostra

Hagar

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Vi segnalo un racconto molto interessante e che potete leggere nel blog di Eugenio Maruca.

E’ interessante sotto molti punti di vista, tant’è che sarà oggetto della nostra prossima lezione. Il racconto lo trovate dentro il post: Il valore delle capacità se ispirate…

Parla di 2 fornitori messi in concorrenza fra loro per la fornitura di acqua potabile ad un piccolo villaggio che in mancanza di pioggia non aveva di che dissetarsi. E a leggerlo sembra tutto ovvio, dall’inizio alla fine. Ma non è così, perché dalla teoria alla pratica ne passa, specie su argomenti come questo. A me quel racconto ha generato degli spunti di riflessione importanti, a tal punto da decidere di farci una lezione sull'argomento (la prossima).

Leggete la storia e rifletteteci su anche voi.

La prossima lezione sarà hot, perché dirò delle cose che probabilmente tutti sanno ma forse in pochi osano ancora dire a lezione, sebbene un manager sprovvisto di certe informazioni rischi di bruciarsi nel giro di poco.

Vi insegnerò a non bruciarvi? No, ovviamente. Alla Hagar Business School sforno veri manager, per aziende sane, perciò non devo insegnare loro a scansare responsabilità, rischi e pericoli. Qui vi dirò che rischi si corrono nel fare o non fare certe cose, settore per settore, ma manterrò fermo il principio che un vero Manager deve agire sempre e solo nell'interesse dell'azienda e di nessun altro.

"A suo rischio e pericolo", dice sempre mia madre, ma io le rispondo ogni volta che la vita va vissuta nella sua pienezza, non va svuotata delle emozioni più forti e nemmeno di quelle tristi. Non va preservata dai pericoli, soprattutto, a meno che non si voglia vivere una vita da mediano... E io ero ala sinistra tornante.   

La prossima volta tratteremo il nostro primo caso aziendale. Metteremo a confronto 2 fornitori di servizi web (creazione di siti e blog), e i fornitori sono, ve lo anticipo sin d'ora, Beeplog e Blogger. Sarà una dura lotta fra i due, perché entrambi hanno dei punti di eccellenza e delle mancanze (alcune gravi, a mio avviso, dal punto di vista strategico).  

Lunatico è un mio amico e io sono su Beeplog (anche), quindi se inauguro il Modulo dei Casi Aziendali con Beeplog non è certo perché ne uscirà male dal confronto con Blogger. Ma non ho scelto Beeplog per fargli pubblicità, che non ne ha bisogno. L'ho scelto per dimostrare concretamente - attraverso un caso reale - come un manager dovrebbe comportarsi in certe situazioni. 

Per un Manager è basilare mantenere vivo il senso critico, e questo verso tutti, amici compresi. E' una cosa tanto facile a dirsi quanto difficile a farsi, lo so. Però si può fare. Anzi, si deve fare. Noterete come nei confronti di Beeplog non farò particolarismi di nessun genere, come non lo conoscessi neanche Lunatico. Evidenzierò i punti di forza e di debolezza di Beeplog nè più e nè meno di come farò con Blogger.

Le 3 regole d’oro che un manager deve seguire con i fornitori sono:

1.     Affidare un servizio, qualunque esso sia, a più fornitori. Mai ad uno soltanto, perché nel tempo quel fornitore finirebbe per comandare a casa nostra, anche fosse il più bravo della Terra. Il confronto, poi, è fondamentale in tutte le cose, e a maggior ragione se si parla di fornitori. Confronto che va fatto sul campo, vedendo come lavorano giorno per giorno. L’eccezione, poi, è ammessa, ovviamente, ma solo per quei fornitori che hanno mostrato e mostrano di essere dei Partner veri, con la P maiuscola. Terrò N lezioni sulla partnership, e ci sarà da ridere, purtroppo…

2.     Dire con educazione ma estrema chiarezza ad ognuno dei fornitori in competizione fra loro cosa prendiamo di diverso e/o di migliore dal suo(suoi) competitors. Nel mercato dev’esserci concorrenza, ovvio che sì, e dev'essere leale, corretta, fondata sulla meritocrazia e basta (altrimenti non stiamo parlando di aziende ma di qualcos'altro che a me non interessa proprio), e dev’esserci per tutti. Nel caso delle aziende, poi, la concorrenza deve partire da prima di noi, e cioè dai nostri fornitori, ma questo molti faticano ancora a comprenderlo. Sappiate che il fornitore giusto è quello che può far accelerare un'azienda, così come il fornitore sbagliato può frenare un'azienda, quando non bloccarla. Parlare di Fornitori è, in Italia, un po' come parlare della 380 (volts). E' un argomento a "fili scoperti", dove prendere la scossa e restarci secchi è facile. Alla Hagar Business School, però, possiamo e dobbiamo dire le cose come stanno, altrimenti saremmo un MBA prestigioso e non da strada, come piace vedere a me la mia scuola.  

3.     Usare lo stesso senso critico nei confronti di tutti i fornitori, anche con quelli con i quali abbiamo intessuto negli anni un ottimo rapporto interpersonale. Anche, estremizzo, con quei fornitori che sono nostri parenti o amici. Difficile? Difficilissimo ma, aggiungo, vitale il più delle volte. 

Il resto, amici miei, alla prossima puntata.

Una buona serata.

Hagar

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Adesso sapete tutti chi è Eugenio e dove trovarlo (vedi elenco Persone di Valore). Non ho finito di rispondere alla sua domanda, che era: “Cosa leggere?”. Di fatto ho appena iniziato a rispondere. Stasera continuo con la seconda parte, e non sarà l’ultima.

Finora ho proposto degli articoli da leggere, scritti da una società di consulenza direzionale d’ispirazione giapponese, la Jmac Consultants. Adesso sembra che giapponesi e americani stiano subendo una forte concorrenza da parte degli svedesi, ma per me discorsi del genere hanno poco senso (in tutti i casi: “Business Strategy: una guida a concetti e modelli”, di Bengt Karlof – Franco Angeli Editore). La casa editrice Franco Angeli ha un’intera collana dedicata ai libri di management, soprattutto di ispirazione psicologica, perciò occhio a cosa comprate perché ci potete trovate davvero di tutto.

Gli articoli che ho proposto servono per formarsi un vocabolario nuovo. Questo vocabolario è comune al mondo della consulenza delle organizzazioni e del business, perciò bisogna costruirselo (è mille volte più facile che imparare l’inglese, vi assicuro).

E’ fondamentale, cioè, conoscere bene il significato di termini come “processi”, “crm”, “governance delle competenze”, “approccio sistemico”, “orientamento al cliente”, “miglioramento continuo”, “feedback”, “rapporti di reciproco beneficio coi fornitori”, “partnership”, “approccio per processi”, “leadership”, “normative di qualità”, “istruzioni operative”, “procedure”, “flussi”, “start-up”, “knowledge management” e chi più ne ha più ne metta. E tutto ciò che ruota attorno a quei termini. C’è un intero vocabolario legato al mondo della Strategia e del Business: bisogna formarselo. Questo è il primo messaggio che vi do stasera.

E qual è la via più rapida per farlo? Leggere gli articoli messi in rete dai consulenti direzionali e delle organizzazioni. Non importa se il contenuto è valido o no. Non in questa fase, almeno. In questa fase conta impararne i termini. Vedrete poi nel tempo come i modelli di business siano simili ai capi di abbigliamento, nel senso che seguono la moda e cambiano rapidissimamente. Questo significa che i modelli di business, in sé e per sè, non significano nulla. E significa anche un’altra cosa: che se un termine cambia troppo velocemente è perché tipicamente la percentuale di insuccesso con il quale è stato immesso nelle aziende è altissima. Parola di Hagar.

Ho consigliato anche due libri. Uno è “Giappone – L’identità perduta”, perché tutto è riconducibile ad un sistema e, quindi, come un’azienda può andare in crisi nel giro di poco tempo, anche un intero Paese può sprofondare nella crisi più totale e uscirne fuori dopo anni. Scoprire le cause che hanno portato l’economia giapponese allo stallo per decenni è significativo di quali errori commettano spesso le aziende che “non ce la fanno” (si dice così).

Il secondo libro, “Lavorare con Intelligenza Emotiva”, ha due grandi pregi:

1. Spiega perché un alto QI non basti per avere successo, (quel che conta, infatti, è il QE, ma io aggiungerei anche il QU)

2. E’ pieno di casi aziendali, di successo e insuccesso. Sono scritti in italiano, ma ricordatevi sempre che, purtroppo, quando si discute di veri grandi successi aziendali è fuori dall’Italia che bisogna guardare. Ho un Cd che raccoglie decine di casi aziendali di successo, di quelli dove s’impara davvero cosa significa ragionare in termini strategici (in inglese), e le aziende prese in considerazione sono di tutto il mondo. Peccato che non ce n’è nemmeno una italiana, e questo la dice lunga su quanto nel nostro Paese siamo liberi e/o messi in condizione tale da poter creare cose nuove che non siano prodotti artigianali.

Anche qui vale lo stesso discorso fatto prima. Non sono tanto i fatti che contano, quanto capire il modo in cui si è agito in una certa situazione (di crisi del mercato piuttosto che di forte competitività), e capire i tempi di azione, il modo di agire. Vi dico di non prendere tutto per oro colato perché, ad esempio, potreste trovare casi come SAP che come azienda rappresenta un enorme caso di successo, nel senso che è leader mondiale sui sistemi ERP  (altra parola di cui imparare il significato) ma, vista come prodotto, è il peggior errore strategico-tecnologico che un’azienda possa fare (acquistare SAP, intendo). Parleremo di SAP e Navision - altro mostro orribile – a suo tempo.

Altro esempio. Leggete del caso Dell, che è stato ai tempi uno straordinario successo. Dopo una settimana arriva da voi uno che vi propone di impiantare nella vostra azienda lo stesso modello logistico usato da Dell. Voi che fate? Pensate che sarà un successone di sicuro, giusto? Sbagliato.

NON si può copiare un pacco di procedure e istruzioni operative da un’azienda di successo e pensare di ottenere anche noi risultati splendidi.

NON si possono copiare i Processi adottati da un’azienda di successo e pensare di aver risolto tutti i nostri problemi, perché sono diversi i tempi, i luoghi, il mercato, le forze interne ed esterne che agiscono sull’azienda, le catene del valore alle quali l’azienda è agganciata, i partners, i fornitori, i clienti. Tutto, insomma, è diverso. E le aziende non sono sistemi lineari ad una sola variabile, ma sistemi complessi, quando non caotici di tipo deterministico.

Sono diverse, soprattutto, le PERSONE.

Prendete un processo è applicatelo in due diverse aziende, anche molto simili fra loro, e potete scommetterci su quello che volete che otterrete due risultati anche radicalmente diversi.

Se io leggo il caso Siemens-Nokia (non quello di oggi, che mette in ansia i lavoratori della Siemens mobile, ma di qualche anno fa, quando nacque il radiomobile), e scopro che la Nokia, da azienda produttrice di carta che era si è trasformata in quello che è oggi, mentre la Siemens mobile ha chiuso i battenti, devo cercare di capire cosa ha sbagliato Siemens (le ragioni del suo insuccesso), ed è lì che inizia e finisce la lezione per il momento. Nel senso che le cose non sono mai come vengono descritte (come le ricette, che mancano sempre degli ingredienti segreti), e quindi tutto va letto in termini relativi e mai assoluti, limitatamente a ciò che serve capire in quel momento. Il resto vi verrà dal vostro senso critico col tempo.

E’ successo che la Siemens ha tardato nel decidere se entrare o no nel business del radiomobile. Quando un business è nuovo accade che chi vince è colui che entra per primo. Stravince in quel caso. Si cucca dal 60 all’80-90% del mercato mondiale (se ci sa fare). Gli altri si spartiranno le briciole. E le briciole non sono da disdegnare, perché un nuovo business all’inizio frutta un sacco di soldi per tutti. Poi, pian piano, tocca fare i conti coi margini, che calano sempre di più, e così chi si nutriva di briciole comincia a non starci dentro, finché un giorno esce dal mercato, magari vendendosi al primo arrivato (l’unico che ci sta ancora dentro grazie ai volumi che consentono economie di scala per altri impossibili). Il primo arrivato compra perché anche lui non ha più altro modo per incrementare i margini se non acquistando le quote di mercato che gli mancano. Poi che succede? Succede che arriva il cinese di turno e ti vende un prodotto/servizio migliore del solito e a metà prezzo, così i gestori di telefonia mobile (anche loro costretti a combattere coi margini in calo per via di un business divenuto ormai maturo per tutti) accettano.

Il business resta vivo, ma “emigra nelle mani di altri Paesi/popoli”.

Nokia, nel frattempo che fa? Inventa altre cose, o presto o tardi uscirà anche lei dal mercato del radiomobile (come sarebbe uscita da quello della carta), sebbene oggi la faccia da padrone. Nokia diversifica. Nokia modifica il modo di offrire quel prodotto/servizio e/o propone nuovi prodotti, su quel campo o su altri campi. O almeno è questo che dovrebbe fare. Il punto è che quando il radiomobile sarà diventato “dog” (business in perdita), lei dovrebbe essere pronta a fare il salto verso altri business, oggi di nicchia o embrionali (in fase di progettazione).

Insomma, dal caso Simemens mobile-Nokia imparo che bisogna essere lenti nel pensare e lesti nell’agire, come diceva Napoleone, ma che se si parla di business nascenti si deve essere lesti nell’agire e nel pensare, o è meglio starne fuori sin dal principio, perché l'ultimo che entra è quasi sempre il primo che esce (coda LIFO - Last In First Out).  

Detto questo, vi aggiungo un’altra fonte dalla quale ho appreso moltissimo, finché son passata ad altro. Per 3 anni, però, è stata una compagna fissa, e ritengo debba diventarlo anche per voi. E’ una rivista settimanale: Il Mondo. E’ chiara, semplice, sintetica, puntuale, e fa capire moltissimo di economia, borsa, imprese e manager. La consiglio, eccome, a tutti voi, per 2 o 3 anni, poi passate ad altro. La consiglio perché, se da un lato serve imparare il linguaggio delle società di consulenza direzionale e delle organizzazioni, dall’altro serve apprendere il linguaggio degli economisti e del mercato.

Per chi di voi non è ingegnere, serve anche un’altra fonte, a dire il vero, dalla quale apprendere il linguaggio ingegneristico. Capire di tecnologia e nuovi prodotti informatici è fondamentale ormai.

Non dimenticate che per me il grande Manager è, e sarà sempre di più, colui che saprà raggruppare nella sua persona doti e competenze varie, ma senz'altro di tipo economico, ingegneristico e psicologico.

[Un anno fa scrissi in un sito che la Facoltà di Ingegneria, Economia e Psicologia da sole non erano più in grado di formare un manager. Scrissi che andavano accorpate insieme a formare un’unica facoltà, perché un manager che sia solo ingegnere (o economista, o psicologo) rischia di fare disastri enormi in azienda. Dopo qualche mese la Rai diede la notizia che il creatore di Internet aveva fondato un’università per i manager del futuro, fatta alla Hagar: 33% ingegneria, 33% economia e 33% psicologia.]

“Lavorare con Intelligenza Emotiva” è un libro scritto da uno psicologo. Il Mondo è una rivista con un bel linguaggio economico, semplice ed efficace. Manca la rivista tecnologica, ma io francamente non ne leggo. Quando mi serve sapere a che punto è il mercato su quel fronte vado su Google e cerco quel che mi serve. Voi, però, dovete formarvi un vocabolario anche in quel settore, perciò vaglierò quali sono attualmente le riviste migliori nel mercato su informatica e tecnologia e poi vi dirò. D’istinto vi propongo Voicecom, ma ancor di più la settimana di fiera che organizza tutti gli anni a Milano e a Roma l’editore Domenico Piazza. A quelle di Milano sono andata spesso, ed è interessante, ve l'assicuro.

Poi cosa leggere? Un bel libro di Teoria dei Sistemi, per imparare a ragionare secondo la logica sistemica in tutte le cose che affronterete al lavoro (problemi, sviluppi organizzativi, cambiamento, nuovi modelli di business, etc). Della logica sistemica, però, parlerò un’altra volta. Per il momento vi dico solo che è tipica degli ingegneri (i sistemisti, ai quali io mi fregio di appartenere) e che di recente è stata assorbita come mentalità e fatta propria anche dagli psicologi (i sistemici, ovviamente). Vi consiglierò due libri al riguardo, uno scritto da un ingegnere e uno da una psicologa (Umberta Telfner). All'inizio ci capirete poco forse, ma coglierete senz’altro i punti di unione fra i due testi, ed è questo che conta ai fini dell'apprendimento del metodo.

Buona notte a tutti e come sempre… l’ultimo chiuda la porta.

Hagar

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Questo post sarà breve. Solo per dirvi da dove ha avuto origine la mia autoformazione in Business e Management, Organizzazioni e Processi. 

JMAC Consultants Europe (ai tempi Jmac Consiel).

Una società di consulenza direzionale e delle organizzazioni con la quale non ho mai avuto a che fare, tant'è che l'ho trovata quasi per sbaglio, ma dalla quale ho appreso moltissimo (grazie alle letture dei suoi articoli). E’ passato parecchio tempo da allora eppure il taglio di quella società vedo che non è cambiato.

Andate nella sezione “Articoli” e leggeteli, tutti se potete. Fatene il pieno, che ne vale la pena. Vi potrà capitare, com'è successo a me, di scoprire al passar del tempo che su certi temi siete andati oltre il pensiero della Jmac Consultants, ma questo, ricordatevelo sempre, può accadere solo se il maestro che avete avuto è stato un ottimo maestro. Io ho iniziato così: dal sito della Jmac Consultants. 

La Jmac mi inviò anche un libro omaggio ai tempi - bastava farne richiesta - sul Giappone e il suo declino economico, dal titolo “Giappone - L’identità perduta”, di Vittorio Volpi, edito da Sperling & Kupfer.

Adesso vado, ma presto vi farò un lungo elenco di libri da leggere: promesso. Prima, però, leggete gli articoli della Jmac Consultants e poi "Lavorare con intelligenza emotiva", di Daniel Goleman. Non comprate anche “Intelligenza Emotiva” (sempre di Daniel Goleman) perché è un di-cui di “Lavorare con Intelligenza emotiva”, ve lo assicuro, e perciò non ne vale la pena. 

Notte

Hagar

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Scusate l'assenza di questi giorni e un Bentornato a tutti. Con la lezione di oggi si chiude il modulo di Fondamenti di Ragioneria che, torno a dire, non è una materia così pallosa come sembra.   

Leggete attentamente l’ultima parte della lezione (la trovate come sempre allegata a fondo pagina), dove parlo dei Conti d’Ordine, perché si capisce come in realtà il concetto di rischio sia ben contemplato e formalizzato in ambito economico, e perciò è un problema solo di normativa vigente se in Italia le aziende si considerano sempre più esenti da impegni nei riguardi di tutti: collettività, azionisti, fornitori, lavoratori, etc.   

Quando parlo di impegni penso prima di tutto ai contratti, che si stipulano, ma soprattutto si onorano. Penso ai debiti, che si dovrebbero saldare il prima possibile. E come si può in un Paese come il nostro dove la differenza fra data di emissione fattura e incasso è fra le più alte d’Europa? Penso, infine, ai crediti, perché sempre più spesso da noi non si ha certezza di incasso. Penso, in sostanza, al buon vivere civile.

Ecco, mi piace che in Economia ci sia un termine, quello di Conto d’Ordine, che è preposto a "monetizzare" in qualche modo il rischio futuro d’impresa. Esprime, infatti, quanto si dovrà ancora pagare (incassare) per onorare gli impegni presi (che gli altri hanno preso con noi). 

Es.: Un’azienda stipula un contratto di leasing di durata decennale. Nell’anno in corso paga la prima rata, ma gliene restano ancora nove, così segna fra i suoi Conti d’Ordine il resto dell’importo che dovrà ancora versare.

I Conti d’Ordine parlano quindi di “impegni presi e che si vuol rispettare”, e questo ovunque, anche da noi quindi, sebbene la classe politica (di destra e di sinistra) ha legiferato per anni unicamente a favore di chi gli impegni non li mantiene.

Pensate ai finanziamenti pubblici per ristrutturazione e a che fine fanno il più delle volte quelle valanghe di soldi pubblici. Pensate al falso in bilancio. Alla Consob e i suoi controlli-burla su chi fa domanda di collocazione in Borsa. Pensate ai fornitori che non beccano un centesimo in caso di fallimento forzato di un'azienda, o alle aziende più grosse d'Italia, che si lamentano sempre e però non pagano un solo euro di tasse tutti gli anni, dichiarandosi perennemente in rosso. Pensate all'emissione dei bond. E pensate ai lavoratori, che si possono vedere derubati di tutto come niente fosse, solo perché da noi si può fare.

Che senso ha allora parlare di Conti d’Ordine? O che senso ha parlare di conti in genere? Non ne ha per me, se non per un motivo, che è quello di dire che se l’Economia e la Finanza dettano le regole sane per la buona amministrazione di un'impresa, è bene forse tornare a guardare a quelle e solo a quelle.

Siamo cioè giunti al paradosso, in Italia, che per far impresa sana (che nel tempo significa anche sopravvivere, non dimentichiamocelo) si deve avere il coraggio di rinunciare a tutte le tentazioni che le leggi ci propinano giorno per giorno, e che si possono riassumere in una frase soltanto: "Come fare i furbi e restare impuniti".

Come dire che lo Stato italiano è diventato Lucignolo, e gli imprenditori tutti dei Pinocchio.

Possiamo andare nel Paese dei Balocchi se vogliamo, certo che possiamo, e quanti l'hanno fatto o lo stanno facendo, ma io dico che però è bene tener presente una cosa, e cioè che in quel Paese tutto divertimento non ci si resta mai più di tanto. Dopo un po', chi prima e chi dopo, si paga il prezzo di esserci entrati. E il prezzo è il rischio concreto di vedersi estromessi dal mercato dalla sera alla mattina, quando non addirittura di autoestromettersi, come nel caso Parmalat e Tecnosistemi. E' il colmo dei colmi autoestromettersi, no? Eppure accade più spesso di quanto si immagini.

Nell’era della globalizzazione i furbi non restano impuniti, perciò attenzione. 

Alla prossima.

Vostra

Hagar

File allegati: fondamentidiragioneria-5di5.pdf (62 kb)

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Condivido in pieno l'opinione del prof. Yehuda Baruch, del quale ve ne riporto il pensiero sotto. Le parolacce sul posto di lavoro servono, eccome. Sono una "massa" (nel senso elettrico del termine), e cioè fanno scaricare a terra, anziché sui propri colleghi, la tensione fin lì troppo accumulata.  

Le parolacce creano maggiore intesa fra i colleghi. E' indubbio che sia così. Brasano (azzerano) quello che io ho battezzato da tempo con il termine di "aziendalese stretto". Aziendalese stretto è il linguaggio farraginoso, falso e a tratti grottesco che le persone usano al lavoro (non tutte, ovviamente, e non sempre). Uscire dall’aziendalese stretto e parlare ognuno come gli va contribuisce ad accrescere la produttività dell'impresa. Io aggiungo che anche vestirsi in modo normale genera un analogo effetto. Noi, infatti, parliamo anche in base a come ci vestiamo, non è forse vero? E se siamo vestiti "a festa" ci verrà spontaneo parlare in modo affettato e noioso, come si fa in occasione di certe cerimonie solenni. 

Avete notato come si vestono i più grandi manager d'America? Guardate Steve Jobs in alto a sinistra. Guardate quant'è bello. E' il co-fondatore della Apple, per chi non lo sapesse. Si veste sempre da "zallo" Steve, eppure non c'è convention in cui non finisca per incantare la platea. Ascoltate come si esprime quando deve lanciare un nuovo prodotto e capirete a pelle cosa vuol dire fare un discorso "incisivo". Nella libertà di espressione - che spetta a tutti, ricordatevelo, nessuno escluso - c'è imbastito un grande potere, che solo pochi in Italia hanno già riconosciuto come tale: quello di raggiungere il cuore dei propri interlocutori. 

Perciò se dovete vendere "immagine a caro prezzo" - mestiere da sempre in voga in Italia - vestitevi pure da damerini di corte, e fissate la tariffa del vostro lavoro a 1.000 euro l'ora, che tanto nessuno vi chiederà il conto sulla base dei risultati raggiunti (o non raggiunti) dall'azienda. Ma se dovete proporre un prodotto rivoluzionario, serio, concreto, NON fate mai l'errore di presentarvi agghindati come un albero di Natale, che non è proprio il caso. Se dovete presentare un prodotto serio, andate all'incontro vestiti in jeans e parlate come foste seduti al bar con un vostro caro amico d'infanzia, perché è della vostra credibilità di genio che si sta parlando. Le aziende italiane oggi hanno più che mai bisogno di concretezza, perché il tempo delle vacche grasse è finito per tutti. Perciò è il vostro genio che devono "incontrare", mentalmente parlando, e solo quello. Un genio difficilmente veste in giacca e cravatta quando deve parlare di strategie che diventano realtà con un prodotto "interamente realizzato a mano". Difficilmente lesina di usare un gergo piuttosto che un altro quando deve farsi comprendere tecnicamente da chi tecnico non è. E certo non si fa scrupoli a usare una parolaccia, se serve, per rendere meglio il concetto.

Com'era vestita Hagar al suo primo colloquio di lavoro? In jeans, naturalmente. Poi mi sono adeguata al sistema, ma solo perché mi trovavo in una situazione di vita un po' particolare e non volevo apparire più anomala di quanto già non lo fossi per tutti. Oggi, per fortuna, sono tornata in jeans e camicia, che per me vuol dire tornare a creare cose belle e di valore. Jeans e camicia, non dimenticatevelo mai.           

Alla Hagar Business School si diventa veri manager. Si impara a vedere oltre, per realizzare ciò che gli altri non vedono ancora come realizzabile. Per superare i "limiti", però, non si deve per forza saltare alto, spesso basta "abbatterli", dentro di noi e fuori di noi. Sdradicare i limiti dalla nostra mente come si fa con le erbacce, perché i limiti impediscono di vedere oltre. Il grande manager è colui che vede il business dove i più non lo vedono ancora. Il grande manager è colui che crea i nuovi business e i nuovi modi di lavorare sui business attuali. Quindi deve vedere oltre. 

Ebbene, il modo di esprimersi e vestirsi, se resi schiavi di modelli antiquati, illogici e dannosi, possono rappresentare un forte limite alla produttività d'impresa. Perciò SI alle parolacce. SI ai jeans e alle scarpe da tennis al lavoro, a tutti i livelli. Questa è la lezione di oggi.

SI ai jeans, alle scarpe da tennis e alle parolacce. 

Cliccate sulla foto di Steve Jobs (o QUI) per guardare un suo "discorso", ma su You Tube ne trovate quanti ne volete, e come esercizio vi propongo di farlo. Non sono un'americanista, l'avrete già capito, ma su questo punto devo dire che nessuno più degli americani ha capito che portare la normalità sul posto di lavoro (linguaggio e modo di vestire) fa bene alla produttività. 

Misurare l'intangibile, ricordate? Lo stiamo facendo, piano piano, post dopo post. Stiamo raccogliendo i pezzi per ora, poi si vedrà...  

E ora Baruch e il suo pensiero.

Alla prossima e come sempre... l'ultimo chiuda la porta!

Hagar

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[FONTE: Corriere.it]

LONDRA - Le parolacce in ufficio rendono i dipendenti più produttivi: non solo aiutano a combattere lo stress, ma contribuiscono anche a creare solidarietà tra i colleghi. È quanto emerge da uno studio della Norwich University of East Anglia, secondo il quale l'uso di parole tabù sviluppa uno spirito di gruppo sul posto di lavoro. «I dipendenti - dice Yehuda Baruch, il professore che ha portato avanti la ricerca - usano continuamente un linguaggio volgare, da non considerare necessariamente negativo. Anzi si tratta di un fenomeno sociale e psicologico che non va sempre condannato».

Il docente scoraggia però qualsiasi comportamento offensivo e suggerisce una possibile politica che autorizzi un uso misurato delle parolacce.

«Un atteggiamento - continua Baruch - da non adottare di fronte a clienti, dirigenti o colleghi più anziani». Secondo lo studio c'è un collegamento tra età e linguaggio «informale». I giovani professionisti sono più tolleranti di fronte all'uso di parolacce e lo considerano un comportamento socialmente accettato. Inaspettatamente, secondo il professore, le donne parlano in modo più volgare di quanto si pensi.

«Proibire tale atteggiamento o peggio ancora criticarlo duramente - dice Baruch - potrebbe diminuire la solidarietà tra colleghi, abbassare il morale dei lavoratori e la motivazione in ufficio». Lo studio non vuole promuovere un atteggiamento poco formale, fa notare il docente, ma solo offrire un modello e dare qualche consiglio pratico.

«Le parolacce - conclude - sono parte della nostra vita quotidiana, speriamo che con questa ricerca i dirigenti siano più tolleranti nei confronti del linguaggio usato dai propri dipendenti».

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Questa è la penultima lezione di Ragioneria. Con la prossima chiuderemo il primo modulo del nostro corso di Management e Business Strategy (MBS).

Qui scoprirete finalmente in cosa si trasformano “le cose belle” e “le cose brutte”. Da parte mia solo due considerazioni riguardo la frase che ho evidenziato in giallo nel file che vi ho allegato in fondo alla lezione.

Attrezzature e Impianti è il tema.

Attrezzature e impianti (ma pensate a tutti i beni immobili) sono i beni più difficilmente trasformabili in liquidità (denaro), dei quali non ci si disferà mai, a meno di volerli ammodernare o di essere finiti in regime fallimentare.

Ebbene, quando un’azienda NON possiede attrezzature e impianti, è sempre buona norma DIFFIDARE, tanto più se l'azienda è grande o molto grande. Questo è ciò che insegno io ai miei studenti, sebbene qualcuno potrebbe obiettare che le aziende di servizi non devono necessariamente possedere beni immobili. E io rispondo: "Certo, ma se stiamo parlano di un'azienda di 30, 50 o 100 dipendenti, non di un'impresa di 2000 o 3000 dipendenti".

A me non piacciono le aziende che non posseggono nulla, e men che mai quelle che hanno preso in leasing pure le scrivanie, i PC, i fax e le stampanti. Si comportano come "aziende precarie", e talvolta lo sono davvero, purtroppo.

Se andate in banca a chiedere un finanziamento di 100 mila euro, per prima cosa dovrete mostrare l'elenco di tutte le cose che possedete, perché dall'altra parte vogliono la certezza di poter recuperare fino alle ultime cento lire del finanziamento che vi hanno fatto (inclusi gli interessi, ovviamente). Per contro, se siete un’azienda potrete ottenere milioni di euro di finanziamento senza bisogno di possedere neanche uno spillo della vostra azienda. Capite? Capite l'assurdità della cosa? E a fronte di cosa otterrete il finanziamento? A fronte, tipicamente, dell'elenco dei contratti in essere, di quelli in via di rinnovo o appena acquisiti, e del fatturato realizzato negli ultimi anni. Non è normale questa cosa, ve lo assicuro, e questo per non dire che è una vera sciocchezza, perché i contratti e i fatturati da soli non significano nulla. A volte mostrano addirittura una situazione che è l'esatto contrario di quella reale dell'azienda.

E qui scatta un meccanismo "semi-perverso", che è questo: Se un’azienda non possiede nulla, ed è pure indebitata fino al collo, ma vuole lo stesso essere finanziata e entrare in Borsa magari, che fa? Fa che si porta a casa quanti più contratti possibili nel minor tempo possibile, e pazienza se sono tutti in perdita, perché tanto alle banche non interessa granché del margine (o non margine) contrattuale, e men che mai interesserà alla Consob e ai piccoli risparmiatori quando compreranno le azioni dell'impresa quotata.

Si entra in borsa e si risanano tutti i debiti e le perdite derivanti dai contratti presi "in saldo": e questa è la verità, purtroppo. 

Un’azienda che si comporta come un buon padre di famiglia, invece, e cioè che acquista anche beni immobili di tanto in tanto, è molto probabilmente un’azienda sana, della quale FIDARSI.

E' un'azienda fatta di imprenditori e manager vesi, e che perciò NON si comporta come un'azienda "precaria" ma come un'impresa assunta dal mercato a tempo indeterminato.

Spesso si sente dire di imprese che vendono i loro stabili e vanno in affitto, ma stranamente pagano cifre impressionanti, così alte da non riuscire in alcun modo a giustificare la scelta fatta al riguardo. In questi casi ci si chiede perché e si fatica a comprenderne il motivo. Io vi dico solo che il perché, in questi casi, non è mai bello.

Buona lettura a tutti.

Hagar

File allegati: fondamentidiragioneria-4di5.pdf (72 kb)

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Siccome siamo alla Hagar Business School, possiamo sfidare l’impopolarità anche noi, come Robert Sutton, professore di management della Stanford Engineering School, che ha di recente pubblicato un libro intitolato: "Il Metodo antistronzi".

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Riporto qui di seguito un articolo sul nuovo modo di apprendere la Leadership in America.  

Credo che il mondo militare possa insegnare molto in quanto a spirito di squadra, senso del sacrificio, onore, coraggio, missione e tanto altro ancora, compresa quella famosa Leadership di cui si fa un gran parlare in giro, e sulla quale, però, io avrei molto da ridire. Lo farò un'altra volta.

Adesso godiamoci la lettura di questo articolo stupendo apparso qualche tempo fa nel Corriere della Sera e riflettiamo ognuno nella propria testa. Pensiamo a cosa vuol dire davvero essere un leader, al di là delle targhe e delle targhette che ci possono affiggere dietro la porta. Pensiamo a quali doti umane e professionali dobbiamo possedere davvero per essere riconosciuti come tali da chi ci circonda.

Una buona serata a tutti.

Sempre vostra,

Hagar

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"Il Master come la Naja. 80 MBA a lezione di leadership dai marine"

"Voglio vedervi fuori da questo autobus in 10 secondi, allineati per tre di fronte alle baracche! Quando vi faccio una domanda rispondete 'Sì, signore' o 'No, signore' con tutto il fiato che avete in gola! Avete capito?"

"Sì, signore."

"Non ho sentito!!!"

"SI', SIGNORE!!!!"

Questo è il benvenuto dato a 80 studenti (tra cui 3 italiani), scelti tra le oltre 70 nazionalità rappresentate all'MBA di Wharton, dai sergenti istruttori della base degli United States Marine Corps (USMC) di Quantico (Virginia), in una fredda notte dello scorso aprile. Siamo in quello che i Marine americani chiamano 'il crocevia' (the crossroads), di gran lunga il centro di addestramento più importante degli Stati Uniti, dove tutti i Marine prima o poi devono passare. Qui risiedono le università militari, i centri di addestramento fisici e psicologici, la scuola della FBI e anche la scuola per diventare ufficiali dei Marine, la Officer Candidate School (OCS), dove saremo ospitati per due giorni.

Grazie all'organizzazione congiunta del dipartimento di Leadership di Wharton e dell'OCS, ci è stata offerta l'occasione di imparare in prima persona come viene valutato il potenziale di leadership e amplificata la capacità di comando degli allievi ufficiali Marine. L'esperienza è una di quelle che rimarrà nella mente e nel cuore di ognuno di noi per il resto dei nostri giorni.

Da subito, siamo trattati al pari di reclute ufficiali all'inizio del programma di addestramento. I sergenti istruttori danno immediatamente il meglio di loro stessi: non hanno niente da invidiare ai più duri addestratori di Full Metal Jacket o Ufficiale e Gentiluomo. Nelle tre ore che seguono il nostro arrivo possiamo sperimentare in prima persona il significato delle parole di un Marine della classe del 1918, rimaste nella storia come essenza dell'esperienza del completamento del programma di addestramento: "Per le prime due settimane, avevo paura di morire. Per le due settimane seguenti, avevo paura di non morire. Alla fine sono diventato così duro che niente avrebbe più potuto uccidermi."
Poi, con nostro grande sollievo, il colonnello George J. Flynn, comandante in capo dell'OCS, ci riceve nella mensa dei soldati per spiegarci le ragioni di tale benvenuto e rassicurarci che in seguito verremo trattati "da civili". La pressione psicologica iniziale a cui siamo stati sottoposti ha uno scopo ben preciso. Le migliori capacità di leadership necessarie a un Marine, così come ad un manager di successo, tendono ad emergere in un ambiente imprevedibile, faticoso e stressante. Non sappiamo nulla di ciò che ci aspetta, e questo non fa altro che aggiungere incertezza al contesto e tenerci costantemente all'erta.

Gli stereotipi dei sergenti istruttori hollywoodiani vengono immediatamente cancellati dall'aurea di leadership e dalla professionalità di persone addestrate al comando e a prendere decisioni sotto pressione. Il senso di sicurezza e autostima che emana da ognuno di loro spiega perché ciascuno sarebbe disposto a mettere la propria vita nelle mani dell'altro. E le nostre fantasie da cinefili lasciano spazio alla loro professionalità: comprendiamo così per quali ragioni i Marine sono uno dei corpi militari più rispettati al mondo e in quale modo questa organizzazione abbia motivato per oltre 225 anni i propri membri ad ottenere livelli di perfomance eccezionali in condizioni a dir poco avverse. Tanto che David Freedman, noto giornalista di Forbes, descrive il training dei Marine come il "miglior programma di addestramento manageriale negli Stati Uniti" e "l'MBA della leadership" (Corps Business, Harper Business).

Se a tutti è evidente quante innovazioni tecnologiche, che hanno cambiato radicalmente la storia umana, provengano dalla ricerca militare degli Stati Uniti (si pensi ad Internet per esempio), pochi apprezzano l'influenza dei corpi d'élite americani sulle imprese statunitensi in relazione a temi di strategia, organizzazione, gestione del rischio, logistica, pianificazione, analisi della competizione, training, motivazione del personale e leadership.

La notte nelle baracche è difficile dormire, tanto il cuore è ancora carico delle intense emozioni della serata e la testa si ritrova già a pensare a che cosa ci aspetterà l'indomani. In ogni caso non c'è tempo per riposarsi a lungo: alle 5 di mattina siamo di nuovo in piedi. Mentre assimiliamo le energie di una tipica colazione militare ancora assopiti, il Primo Sergente della Compagnia di Servizio ci spiega perché la selezione dei futuri ufficiali venga fatta dai sergenti che saranno in seguito loro subordinati in grado: in tal modo saranno pronti a seguire ovunque coloro che superano il programma con esito positivo. La selettività è quantomeno necessaria quando si parla di gestire la vita di altre persone. Solo meno del 20% degli ammessi al corso riesce a terminarlo con successo.

Veniamo quindi divisi in gruppi di cinque persone, ognuno assegnato ad un sergente istruttore. Dovremo affrontare ogni prova con spirito di team, capacità considerata fondamentale dai Marine così come dalle moderne aziende di successo. Ci alterneremo alla guida del nostro gruppo nelle varie prove, a dimostrare le nostre capacità di leadership e cominciare a conoscerci meglio in diverse situazioni.
La prima prova che affrontiamo è di tipo fisico: il percorso di combattimento ad ostacoli (Combat Course). Si parte con l'attraversamento di un ponte tibetano, di travi e corde sospese; si prosegue con il guado di un fiume (l'acqua a dieci gradi centigradi ci sveglia definitivamente) e i muri da scalare; poi via, a carponi nel fango, sotto al filo spinato e nelle trincee. Ad ogni ostacolo ci sorprendiamo a superare noi stessi, a fare cose che non pensavamo possibili, a incoraggiarsi l'un l'altro, ad aspettare e ad aiutare chi si trova in difficoltà, a coprire dai "nemici" il compagno che si trasforma in amico di avventura. E ogni piccola vittoria aumenta la nostra autostima e rafforza la solidarietà del nostro gruppo. L'impegno razionale, favorito tipicamente dalle aziende con sistemi di incentivazione principalmente monetari, impallidisce di fronte all'impegno emotivo instillato dai Marine, come ci spiegherà più tardi Jon Katzenbach, ex-direttore McKinsey e fondatore della Katzenbach Partners (Firing the Front Line, HBR, June 1999). Raggiungere e conquistare la collina alla fine del percorso dove ci aspetta il fuoco (fittizio) del nemico ci fa gioire e sentire invincibili, pronti ad affrontare insieme qualunque altra prova. E dopo avere condiviso le razioni per il pranzo come veri commilitoni, ulteriori prove più complesse non si fanno attendere.

Infatti a Quantico l'abilità fisica, sviluppata e testata nel percorso di combattimento, rappresenta solo il 25% della valutazione complessiva degli allievi ufficiali. Ben più importanti sono il potenziale di leadership (50%) e le capacità mentali (25%). Queste sono le qualità che garantiscono un reale vantaggio competitivo, sia su un campo di battaglia che nella competizione di mercato.
Nel primo pomeriggio dobbiamo dunque affrontare quello che i Marine chiamano il Leadership Reaction Course (campo di prova al comando), organizzato in una serie di 20 stazioni costruite con piattaforme di legno, vasche d'acqua, scale, corde e strutture metalliche. Ogni stazione richiede un intenso impegno, sia fisico che mentale.
"Missione: portare una riserva di munizioni al vostro plotone dall'altra parte di un fiume largo più di 4 metri. Situazione: il vostro team di cinque persone ha solo 3 assi di 2 metri da utilizzare per attraversare il fiume. La prossima pattuglia nemica arriva entro dieci minuti; quindi l'intero gruppo deve trovarsi dall'altra parte con le munizioni o sarà catturato." Il sergente istruttore ci presenta con calma la prima stazione che dobbiamo affrontare: la situazione è davvero critica.

Ci troviamo di fronte ad una vasca d'acqua circondata per tre lati da strutture di legno. Tutte le parti della stazione dipinte di rosso sono da considerarsi minate; ed il rosso è ovunque. Non possiamo toccare l'acqua, perché la corrente è troppo forte. E come se non bastasse, la cassa di munizioni peserà almeno trenta chili.

"Lo scopo del campo", dice il capitano Colby, "è permettere ai candidati di mostrare le proprie capacità di leadership e quanto coraggiosamente riescano a riuscire... o a fallire".

Ogni stazione ha un approccio ideale, ma i Marine ci dicono che quasi nessuno riesce a capirlo immediatamente. Al via del cronometro comincia la discussione su come affrontare l'ostacolo e subito emergono i leader, così come coloro che fanno buon gioco di squadra. Tre studenti stanno sull'estremità di un asse appoggiata in orizzontale, mentre la più leggera si avventura verso il bordo opposto. Ma la cosa non funziona, perché non appena la ragazza raggiunge una distanza critica, l'asse comincia ad oscillare e si rischia di cadere tutti in acqua. Dopo alcuni minuti spesi tra assi in bilico, braccia tese ad aiutare il compagno, urla di rabbia e di successo, solo alcune squadre superano la prova, ma molte falliscono. Nessuno però si arrende e tutti vogliono finire la prova anche a tempo esaurito, con grande compiacimento dei Marine che osservano: "Il trucco non sta nel capire la soluzione, ma nell'affrontare l'ostacolo con un'organizzazione efficiente. In ogni squadra la dinamica di comando e di organizzazione sarà differente, ma è questo il tipo di capacità più importante per affrontare con spirito di gruppo situazioni inattese e stressanti".

Colby spiega poi che in ogni squadra la persona al comando inizia tipicamente con un coordinamento diretto, impartendo ordini e aspettandosi esecuzioni veloci e di successo. Quando però questo metodo fallisce, tipicamente un secondo stile di comando emerge. Il comandante stesso (od un altro membro del gruppo) cerca di instaurare una leadership interattiva e paritetica (il cosiddetto 'management tramite l'influenza', in contrapposizione a quello gerarchico tradizionale) in cui le difficoltà vengono superate una alla volta tramite la condivisione di idee. Durante il processo gli istruttori osservano da una postazione in alto, cercando nei candidati doti quali sicurezza nei propri mezzi, capacità di comunicazione e iniziativa.

La più temibile delle interviste di lavoro appare come un gioco da ragazzi se confrontata al corso dell'OCS. Alcuni studiosi di management hanno già da tempo iniziato a studiare i metodi di addestramento militare per poterne trasferire i migliori aspetti alle aziende più illuminate. Nonostante sia ormai opinione comune che il 'team' sia al centro del successo di una azienda, poche sono le società che si dedicano davvero allo sviluppo di dinamiche di gruppo efficaci e che coltivano i propri leader tramite formazioni adeguate. Il corpo dei Marine, al contrario, ha una tradizione decennale ed integrata di approccio alla leadership. Il fatto che i comandanti potessero contare sui soldati in prima linea, aveva inizialmente portato a credere che questi ultimi fossero solo 'macchine da esecuzione'. Invece i Marine hanno capito da tempo che più una persona si trova in alto nella scala gerarchica, più deve contare sui subordinati per prendere decisioni corrette in situazioni critiche. Analogamente gli Amministratori Delegati dovrebbero creare nelle proprie società un forte senso di cameratismo e la capacità di delegare e di aver fiducia nei collaboratori.

"Con il continuo aumento di competitività, la costante innovazione tecnologica e la globalizzazione dei mercati, gli studenti devono imparare ad agire velocemente senza necessariamente avere tutte le informazioni a loro disposizione", dice Michael Useem, uno degli organizzatori dell'evento e Professore di Leadership a Wharton. Programmi così intensi e rigorosi sono ineguagliabili per la loro capacità di insegnare quello che lui chiama "necessità alla prontezza".

"Essere analitici è importante, ma non si può analizzare troppo a lungo. Bisogna reagire alle sfide con un’azione immediata. Un approccio deciso e focalizzato, insieme alla capacità di raccogliere i fatti lungo il percorso, sono ciò che è richiesto ai leader in ambienti turbolenti come quelli odierni. L'esperienza di oggi ci insegna l'importanza di queste attitudini", dice ancora Useem.

"Quando si comanda, si deve contare sul fatto che i subordinati prendano le decisione corrette e che esprimano il loro disaccordo se lo ritengono necessario. Si deve essere in grado di spiegare la ragione di un comando ed essere convinti di avere addestrato il proprio team adeguatamente".

Queste parole, pronunciate la scorsa settimana da Steve Wynn, uno dei costruttori di hotel e resort di lusso più famosi al mondo e direttore di una delle prime tre aziende più ammirate d'America secondo Fortune, non fanno che confermare l'importanza dell'addestramento dei Marine. Non a caso, molto tempo fa, prima di dedicarsi alla carriera di costruttore, anche lui aveva studiato all'accademia militare dei Marine di West Point.

Onore, Coraggio, Impegno. Missione, Situazione, Leadership, Azione. A quel tempo, tutto ci sembrava un gioco, una grande esperienza di vita e un momento di apprendimento unico. Oggi, dopo i fatti dell'11 settembre ci troviamo a ripensare alle persone che abbiamo incontrato a Quantico, a come potrebbero essere per noi in prima linea per difendere il mondo occidentale e i valori civili con i quali siamo cresciuti. Ci sentiamo fieri di averli conosciuti e siamo sicuri che non potrebbero esserci persone migliori e meglio addestrate per portare a termine questa missione. Colin Powell, Segretario di Stato degli USA, ha detto che "la leadership è l'arte di realizzare più di ciò che la scienza della gestione considera possibile" e noi speriamo di riuscire tutti ad applicarla con giudizio, nel migliore dei modi.

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Oggi riapre anche la Hagar Business School. E riapre con un tema che per qualcuno potrebbe sembrare strano: La sacralità. 

Oggi parliamo di sacralità, con riferimento anche alle aziende, ovviamente. Ma prima dobbiamo intenderci bene sul concetto di sacro.

Le Chiese, ad esempio, si fregiano del titolo di "luoghi sacri", non è così? Le aziende un po’ meno, anzi per niente. Eppure non è sempre detto. Vi assicuro che non è sempre detto.

Se entro in una costruzione di pietra grezza e cemento, dove magari l’intonaco è rigonfio dall’umidità e le panche sono sgangherate e scolorite… Se alle pareti vedo appesi quadretti di poco o nessun valore, raffiguranti le stazioni della via crucis, e niente dipinti da 300 mila euro in su… Se davanti a me c’è una Croce e una statua della Madonna (meglio se nera) e un piccolo altarino spoglio e nient’altro… beh, sì, mi trovo in un luogo sacro, e non c'è dubbio. Lo sento che è sacro, e un pezzo di quella sacralità me la porterò anche via con me quando uscirò da lì. 

Se entro nel Santuario di Tindari, però, in quell’immensa costruzione edile interamente ricoperta d’oro all'interno, che se solo filtra un po’ di luce del Sole non ci resta che scappare tutti via a gambe levate, tanto ci si acceca coi bagliori dell’oro… no, NON sento affatto di essere in un luogo sacro. Sono in uno stabile che, se potessi, infilerei per intero in una fornace gigantesca. Genererei migliaia e migliaia di lingotti d’oro dal valore inestimabile, che rivenderei alla Zecca per un ricavato in denaro da capogiro. Coi soldi costruirei un bellissimo sistema d’irrigazione per le terre più aride del villaggio più sperduto del centro Africa e salverei 50 o 100 persone almeno per ogni lingotto. E qui ritornerebbe il SACRO per me...  

Perciò “sacro” non è ciò che gli altri stabiliscono che dev’essere sacro per tutti, indistintamente, ma cioè che noi riconosciamo come intimamente legato ai nostri valori morali più profondi. Tutto e il contrario di tutto può essere sacro. E quindi è importante chiedersi cos’è sacro per noi, quantomeno per essere padroni della nostra vita fino all’ultimo respiro e poter liberamente credere ognuno nel Dio che vuole.  

Ma andiamo alle aziende.

C’è qualcosa che può (dovrebbe) essere considerato “sacro” in azienda? Per me sì, c’è, e si chiama “Carta dei Valori”. Dovrebbe essere sacro quel documento, dal momento che elenca i principi morali di quell’azienda. Spesso in quel documento si trova scritto che "la persona (lavoratore) è messa al centro della vita dell’impresa, e come tale è tutelata, valorizzata, etc. etc". Altrettanto spesso, però, la Carta dei Valori si rivela come una pessima menzogna o, come dico sempre io, uno schiaffo gratuito dato ai lavoratori, dal momento che non è obbligatoria per nessuno. E' affissa nelle bacheche e in tutti i reparti, nel sito aziendale e nelle brochure... ma magari è letta anche dai demansionati e dai mobbizzati di turno, dai tanti che sgobbano per dieci ma non si vedono mai riconosciuti i propri meriti.

I dirigenti che mobbizzano e demansionano i dipendenti (spesso i migliori) sono quelli che la Carta dei Valori vorrebbe sbattuti fuori sin da subito, ma la verità è sotto gli occhi di tutti. Accade più spesso (sempre?) che questi "signori" continuano a sghignazzare felici e indisturbati per i corridoi dell'azienda tutto il giorno, e spesso senza fare un cazzo, e ci fosse uno, dico UNO, che dall'alto si rendesse conto che sono proprio loro a rovinare l'impresa! 

La Carta dei Valori di un’azienda è come una chiesa: "sacra o una colossale presa per il culo". E ai Presidenti e agli AD la scelta di stabilire cosa vogliono che essa sia. La Carta dei Valori PUO’ essere un documento sacro per un'azienda, se solo lo si vuole. In alternativa è meglio non averla, visto che non è ancora obbligatoria (tipo i marchietti di qualità, per capirci).

Ma c’è un motivo per il quale ho scelto di parlarvi della Carta dei Valori proprio oggi? Sì, c’è, e ora vi dico qual è.

L’Hagar Blog aderisce a Kilombo, l’aggregatore dei blog di sinistra. E Kilombo ha una Carta dei Valori ben precisa, che potete leggere QUI. Ebbene, quando si chiede di entrare in Kilombo, la prima cosa che ti inviano è proprio la Carta dei Valori. Dopo averla letta si sceglie se condividerla o meno e, di conseguenza, si manda avanti la propria richiesta di adesione o no. Entrare in Kilombo vuol dire, quindi, aderire prima di tutto ai valori scritti nella Carta di Kilombo, ed è giusto così. Non farlo significherebbe per Kilombo perdere la sua anima nel giro di un mese o due e non essere più riconoscibile, all'esterno come all'interno. Ebbene, poco tempo fa è successo che un blogger di Kilombo ha pubblicato un post molto brutto (razzista, di profondo spregio verso gli omosessuali) con riferimento alla vicenda dei due ragazzi arrestati per essersi dati un bacio al Colosseo.

Qualche giorno fa Kilombo ha inviato un’email a tutti i kilombisti e ha annunciato una votazione (avverrà dal 12 al 19 settembre p.v.) per l’espulsione di questo blogger dal network. La Carta dei Valori per Kilombo è una cosa sacra, evidentemente, altrimenti non si sarebbero spinti a tanto. Io condivido la loro iniziativa. Dare un cartellino giallo (o rosso) a chi trasgredisce i valori chiave di un’organizzazione significa rafforzare i valori stessi dell'organizzazione e l'organizzazione intera, perché di fatto se ne protegge l’anima.

La lezione di oggi, quindi, si può riassumere in questi 4 punti:

1.      Le organizzazioni viventi (e le aziende lo sono) non sono obbligate a darsi una Carta dei Valori, ma dovrebbero sempre farlo, per dotarsi di un’anima riconoscibile a tutti sin da subito.

2.      Se un’organizzazione vivente (e le aziende lo sono) scrive una Carta dei Valori DEVE farla rispettare a tutti, altrimenti il rischio è di far crollare la fiducia nei suoi rappresentanti più illustri e non capire neanche perché sia accaduto.

3.      Se qualcuno decide di farsi beffa dei valori riportati nella Carta dei Valori di un'azienda - dirigenti in primis - l’azienda è chiamata a rispondere con fermezza, perché chi si beffa dei valori dell’impresa... di fatto sta insultando l’impresa tutta, e quindi non è degno di farne parte.

4.      Il Senso di Appartenenza all’azienda si misura proprio partendo dalla Carta dei Valori. Poi viene la Mission, i Gols... Poi viene tutto, ma prima viene la Carta dei Valori.

Detto questo, la domanda sorge spontanea: "Avete mai visto un Imprenditore, o Presidente, o Amministratore Delegato, o Direttore Generale, o semplicemente Responsabile del Personale, richiamare, verbalmente o per iscritto, un dirigente per non aver rispettato la Carta dei Valori dell’azienda?"

Io, francamente, NO. E altrettanto francamente non ne capisco il motivo.

Alla prossima. Vostra,

Hagar

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Il pezzo che vi allego risale a qualche anno fa.

Dopo tanto tempo oggi mi è ricapitato davanti e così l'ho letto. Alla fine ho esclamato: "Cavoli, ma è ancora più attuale oggi di quanto non lo fosse 3 o 4 anni fa!"

Ve lo propongo come valida alternativa alla solita uscita serale con la vostra ragazza/ragazzo.

Ai tempi mi chiedevo come mai in Italia chiudevano sempre più Aziende e aprivano sempre più Onlus. E in parte la risposta me la sono data. Ma solo in parte. Sembra, infatti, che ai managers che lavorano nelle onlus siano richieste doti umane (oltre che professionali) molto spiccate, mentre a quelli che lavorano in azienda non sono richieste. Sono solo consigliate o consigliabili. 

Alla lettura fate seguire l'ascolto della canzone La Torre (anch'essa allegata), perché vi aiuterà a fugare ogni dubbio su ciò che intendo dire con questa lezione.

La morale in tutti i casi è che "un manager è sempre un manager, perciò qualunque sia il settore in cui opera (profit o no-profit) e il business che tratta... sempre le stesse doti umane e professionali deve possedere per avere successo".

Guai a considerare normale che un dirigente d'azienda possa comportarsi come un cane rabbioso verso i suoi collaboratori, o che uno che lavora per la Croce Rossa sorrida solo perché rientri fra i suoi compiti farlo, perché non è così. Il primo è un pessimo dirigente e basta, non serve sapere altro su di lui. Il secondo, invece, per quanto ne sappiamo ancora, potrebbe anche essere un bravissimo manager.  

Alla prossima. Vostra,

Hagar

P.S. Ascoltate questa: La Torre

File allegati: ilmanager-valoriestrumenti.pdf (26 kb)

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Ho trovato un bel post in rete e che mi riguarda. Si trova QUI.

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Eccomi qui. Il deserto scotta ma devo dire che non mi sono mai divertita tanto come in questi ultimi tempi.

Cammino su dune sabbiose maestose, immersa fra colori che tolgono il fiato. E il silenzio ora mi culla. Non soffro più. Il silenzio e la solitudine mi commuovono.

Ho il mio libro, il mio computer e voi. Per qualcuno sarà poco o forse nulla, ma per me è già tanto, e oggi io sono "una persona felice".

Bene, bando alle ciance e procediamo. In allegato trovate un file in Power Point, che utilizzai per l'esercitazione di Team Working e Presentation Management nel 2004, quando frequentavo il Master in Business Strategy. Non vi dico che risultati ottenni, io e l'intero mio gruppo… Mentre l'aula applaudiva soddisfatta i docenti ci calavano il pacco, come si suol dire. Voti abbastanza bassi ma soprattutto inattesi.

Beh, abituatevi a questo tipo di reazioni "ufficiali" quando vi presentate con un lavoro che rompe tutte le regole. Al di là del giudizio "docente", però, io ero troppo sicura del valore della formula che avevamo utilizzato (quella della narrazione di una storia, cioè adottare uno stile molto originale e decisamente lontano da quello impiegato dai grandi consulenti di direzione, anche perché il tema era: "Fate una presentazione che racchiuda le lezioni di Team Working fatte in aula e che faccia capire cosa avete appreso da quelle lezioni"), così volli a tutti i costi la controprova. Un giorno una mia carissima amica, che di mestiere fa il consulente del lavoro in uno degli studi più importanti di Milano, mi disse che avrebbe dovuto fare una presentazione all'associazione degli industriali di un’altra città del Nord italia altrettanto importante. Non sapeva usare bene Power Point e mi chiese se potevo darle una mano. Io presi le sue slide e le trasformai in una presentazione, dove non mancavano certo né fumetti né colori morbidi. Era tutto "alla Hagar". Non mancava neanche la formula magica dell’inserimento di una sottile ed invisibile storia da raccontare ai presenti. Non mancava, insomma, nessuno degli ingredienti che trovate in questa presentazione, sebbene in quel caso lo stile che adottai fu abbastanza professionale, diciamo così. Ebbene, fu un successo senza precedenti. La sua azienda prese ben tre commesse quel giorno grazie a quella presentazione, dove certamente il grande merito è della consulente che ha saputo spiegare bene i contenuti del lavoro che andavano offrendo loro, ma che senza una presentazione ad hoc che veicolasse al meglio quei contenuti avrebbe certamente faticato a far arrivare ai presenti. Gli applausi e i sorrisi di soddisfazione da parte degli industriali andarono oltre ogni aspettativa da parte di tutti. Da allora la mia amica divenne la docente ufficiale degli industriali di due delle più importanti città del Nord. Che significa questo? Significa che se qualcuno vi fischia... guai a pensare che è un pirla. Ma guai soprattutto a non cercare la conferma (o la smentita) di quei fischi. Perché se riproponete il vostro lavoro ad un'altra platea (quella dei potenziali clienti) ed è un successo... allora vuol dire che la bontà di un lavoro non dipende solo da chi lo crea ma anche da chi lo riceve. Se, come voi avete fatto, è o meno in grado di “andare oltre”.

Sentite, adesso devo lasciarvi, ma ho mille cose da dirvi sul tema Presentation Management (e Team Working insieme). Vorrei che vi guardaste il file in allegato e facciate una sorta di gioco tipo quelli delle parole crociate. Ditemi cosa notate. Tutto ciò che notate, al di là del fatto che vi piace o non vi piace il contenuto. Per il momento non ci interessa. Ci interessa tirar fuori cose come queste:

1. Il formato tutto uguale per ogni slide.

2. I movimenti ridotti al minimo

3. Riflessioni sui colori

4. .................

Aspetto i vostri ritorni, dopo riprenderemo il file e tireremo fuori le REGOLE da rispettare quando si fa una presentazione in pubblico. Regole obbligatorie, ovviamente, perché le altre sono solo fesserie per gente ottusa, quindi più si rompono e meglio è. Tenete conto che di presentazioni aziendali le persone ne hanno ormai le tasche piene, perché se ne 'nzuppano dieci al giorno, quindi la vostra deve colpire in ogni senso se l’obiettivo è quello di portare a casa un vero contatto con il potenziale cliente o addirittura la commessa.

Le persone sono troppo fissate con le divise da lavoro: giacca e cravatta (in azienda). La verità è che dentro ogni potenziale cliente c'è una persona, perciò più si fa arrivare il proprio messaggio alla persona tutta, coinvolgendola per intero (non solo il professionista che è in lei) e più avremo creato il rapporto giusto per portare a casa la commessa. Presentare un lavoro è prima di tutto presentare se stessi: ricordatevelo sempre. Guai a fare una presentazione che sia svincolata da ciò che siete. Le persone in platea coglieranno prima ciò che voi siete come persona e poi ciò che proponete loro come professionista. Coglieranno ciò che siete come persona se voi lo volete, naturalmente! Ecco allora che ci sono due tipi di presentazione: quelle tutta testa e quelle tutta “testa e cuore". Io sono per quella tutta “testa e cuore”. Vi lascio adesso. Considerate questa lezione una bozza, nel senso che la correggerò nei prossimi giorni e la arricchirò di contenuti. Ora volevo solo inviarvi il file e alcune riflessioni di getto. 

Oh... cos'è Presentation Management lo sapete, vero? E' uno degli strumenti più importanti per la creazione di quella famosa e importantissima cosa che tutti chiamano "valore percepito".

Un bacio, vostra

Hagar

File allegati: hbs_olimpiadiditeamworking.ppt (445 kb)

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Eccomi qui con la terza lezione di Ragioneria, ma prima di tutto le belle notizie.

Abbiamo fra noi una studentessa di Economia Aziendale, di nome Anna, perciò da oggi... siamo in una botte di ferro!

Anna, a te il compito di correggere le cavolate che ho scritto e le cose non più valide per il nostro ordinamento giuridico, con riferimento a Ragioneria ovviamente, tipo: articoli di legge modificati, aliquote cambiate e via discorrendo.

Voi direte: "Ma sei tu il docente!" 

E io rispondo: "Col ca...!"

In azienda credete di poter dire al vostro capo (dirigente) che certi investimenti tocca a lui deciderli? Lo scarica-barile funziona dall'alto verso il basso in Italia, e nessun dipendente può dire "Sei tu il capo", perché se lo fa... dal giorno dopo son cavoli amari per lui. Questa anomalia tutta italiana porta ad avere sempre più "piramidi rovesciate", con le teste posizionate in basso e i piedi in alto.

Questo per dirvi due cose:

1. Iniziate ad abituarvi a prendere decisioni che non vi spettano e anche più grandi di voi, perché per ogni dirigente indegno di occupare il posto che occupa ci saranno almeno venti o trenta persone che dovranno sopperire alle sue mancanze assumendosi responsabilità in prima persona e che non gli competono. Non confondiamo, infatti, la "capacità di delegare" con la codardia e il non saper prendere decisioni, perché il passo è breve, sapete.

2. Man mano che voi agirete sempre più alla pari con me in questa scuola... imparerete cosa significa "creare valore". Il VALORE, infatti, non può - per definizione - essere calato dall'alto. Il Valore in azienda è costruito solo quando si crea la sinergia fra esseri pensanti e che travalicano tutti insieme i tabù imposti dalle gerarchie soffocanti che tanto amano gli italiani. Esseri che parlano e agiscono in piena e solidale autonomia gli uni con gli altri. Sembra una contraddizione parlare di autonomia solidale, eppure è così.

Quindi Anna... benvenuta e aiutami in questa cosa, perché io ora ho da pensare ad un software che mi consentirà di bypassare Radio Hagar (così non mi perdo Lunatico per i corridoi, col suo MAC) e fare le mie lezioni in modo più carino. Adobe Captivate, lo conoscete? Un magnifico tool per chiunque voglia fare e-learning.

Detto questo, mi soffermo solo sui punti che ho evidenziato all'interno del file che trovate in allegato.

A. Chi non tiene in ordine il libro giornale, in caso di fallimento deve rispondere del reato di bancarotta.

Ebbene negi Stati Uniti d'America, in seguito al caso Enron, si sono innalzate le pene fino a 25 anni di carcere per le frodi societarie e i trucchi contabili. Da noi la pena massima prevista era di 12 anni per i bancarottieri incalliti e ora, con la nuova riforma, è stata portata a 3 anni o poco più. Sono 4.000 i bancarottieri italiani che ogni anno finiscono sotto processo. Di questa legge se ne sono avvantaggiati (tutti inquisiti per bancarotta) i seguenti signori: Licio Gelli, on. G.Giudice, on. G. Mauro, on. G. Cantoni, on. A. Arnaldi, on. Dell'Utri, solo per citarne alcuni.

B. In regime di contabilità semplificata il fisco adotta dei dati statistici in possesso dell'Erario per stabilire se quanto dichiarato da un'impresa (anche individuale sappiamo, cioè per tutti i liberi professionisti) è o meno coerente con la somma che bene o male dovrebbe dichiarare.

Io non so che dati abbia l'Erario per stabilire a chi fare accertamenti fiscali e a chi no, ma so per certo che c'è qualcosa che non va nel sistema, perché ad esempio a Bologna:

"Ci sono 9 produttori di gioielli che guadagnano circa 500 € al mese, mentre i commercianti all’ingrosso di oro e preziosi sono 6: tutti decisamente più poveri. Il loro reddito lordo è di 200 € al mese. Peggio dei poveri mercanti di diamanti, sotto i portici più belli del mondo, stanno i negozianti di dischi: sono in 5 e il loro imponibile annuo è di 2.248 €. I più poveri in assoluto, però, sono i pellicciai: 4 di loro denunciano in media 1.338 € lordi all’anno, cioè 100 € al mese".

Capite voi che questa gente dichiarando 100 o 500 euro al mese ha diritto alla Sanità gratuita? E capite che se questa gente non ha controlli fiscali i motivi possono essere solo due: O non si toccano perché ricchi e quindi i poveri devono tenerseli sul groppone a vita (come hanno sempre fatto d'altronde), oppure l'erario negli anni si è attestato a quei valori statistici per loro (500 euro al mese un gioielliere o un pellicciaio) e quindi, come dire... rientrano tutti all'interno delle aspettative per loro prefissate.

C. L’importanza del bilancio consolidato deriva dal fatto che esso è il solo strumento in grado di fornire un’informazione significativa e trasparente su un gruppo societario, cosa che non è possibile ottenere esaminando i bilanci delle singole imprese a causa della complessa rete di rapporti intragruppo che influenzano la vita di ciascuna società.

Permettetemi di dissentire su questa affermazione meramente teorica. La realtà infatti è che c'è stato un vero e proprio proliferare negli ultimi dieci anni di Gruppi Societari. Venivano creati proprio per fare ciò che un bilancio consolidato dovrebbe impedire: La falsificazione del bilancio stesso.

Accade, infatti, che il pompaggio del bilancio è fattibile (e si fa) grazie alla costituzione di tante scatolette (pardon: aziende) sotto una stessa Capogruppo. A questo punto io fatturo a te la vendita di un prodotto (molto meglio servizio, così la falsificazione si fa in modo più rapido e invisibile) e tu a tua volta la vendi ad un altro e questo ad un altro ancora. Facciamo tutti parte, però, della stessa azienda. Così il bilancio lievita, lievita, lievita sempre più, ma la realtà è che ci siamo passati una palla virtuale (spesso servizi inesistenti) fra di noi, per poter registrare incassi su incassi... mai fatti.

D. Chi è quotato in Borsa e fa parte della Comunità Europea ha sempre l'obbligo di redigere un bilancio consolidato, che verrà opportunamente verificato (certificato) da una società di revisione.

Che dirvi su questo punto? Tutte le società di revisione dei conti implicate nel Crac Parmalat sono ancora sul mercato, chi con nome diverso e chi, addirittura, con lo stesso. Quelli che hanno mantenuto lo stesso nome... lo so io perché l'hanno fatto!

 
Alla prossima, vostra

Hagar

File allegati: fondamentidiragioneria-3di5.pdf (215 kb)

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a oggi l'Hagar Business School ha una colonna sonora. Anzi, due. 

La prima è The Who - The Punk And The Godfather Lyrics , scelta da un mio carissimo studente, Lunatico, che tutti ben conoscete. Persona di straordinario spessore umano e professionale Lunatico, e per me anche amico inaspettato e di grandissima generosità.  

Il 21 Novembre 2006 ha inserito quel pezzo nel suo blog, dedicandolo alla Hagar Business School e a me. Lì è rimasto, immobile, anche dopo che la Hagar Business School aveva chiuso i battenti e l'Hagar Blog pure. 

Oggi riascolto quel pezzo, una, due, cento volte, e penso sempre la stessa cosa: Che è bellissimo ed è perfetto per rappresentare in musica e parole il sentimento col quale ho pensato di dar vita alla Hagar Business School. Perciò da oggi è la nostra colonna sonora. Grazie Lunatico, hai contribuito a rendere la nostra scuola diversa da tutte le altre. Quale scuola, infatti, dispone di colonna sonora per le sue lezioni? Nessuna. 

Cliccate QUI per ascoltare la canzone. Ovviamente il tutto è simbolico, cioè prima di leggervi una mia lezione dovreste sempre ascoltare prima questa canzone di apertura. Io, dal canto mio, lo farò tutte le volte che mi accingerò a scriverla la lezione.  

N.B. La seconda colonna sonora della nostra scuola è un pezzo del grandissimo Franco Battiato e s'intitola New Frontiers. La canzone di Lunatico apre le lezioni quindi, mentre New Frontiers le chiude. 

Sempre vostra,

Hagar

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Ed eccoci alla seconda lezione di Ragioneria.

Che dirvi? Imparatene i termini, assimilatene il linguaggio, fatelo vostro, se proprio ci tenete, e toglietevi anche qualche curiosità sull'IVA, lo Stato Patrimoniale, il Conto Economico e la Partita Doppia, poi però... andiamo avanti con le nostre cose.

Ricordate quando l'on. Fini accusò il ministro Giulio Tremonti di aver falsificato i conti pubblici (leggi: Bilancio dello Stato)? Ne chiese la testa e Tremonti si dovette dimettere. Ecco, basta dire questo per capire come ormai lo Stato Patrimoniale e il Conto Economico di un'azienda non riflettono più il suo Valore Reale. Non in Italia almeno, dove si falsifica pure il Bilancio di Stato.

Dove si annida allora il valore di un'impresa? Lo vedremo. E perché inserisco queste lezioni nel mio corso se ci credo così poco? Perché mi fanno da contrappunto. Mi servono. Mi consentono di far capire al manager che è in voi che non è la finanza la vera cartina di tornasole del Valore di impresa, se parliamo di Valore REALE, ovviamente.

Sapete che le più grosse aziende italiane non pagano un centesimo di tasse? E sapete perché? Perché chiudono tutti gli anni in rosso. Stanno bene o stanno male? E chi lo sa! Vivono, questo è certo. Sono in perdita secca (vera o presunta) tutti gli anni, non pagano un solo euro di tasse… eppure sono sempre lì, non chiudono mai. Chissà. Chissà come faranno. Capite cosa voglio dire, no? Che il bilancio in Italia è visto come uno strumento per raggiungere ognuno i propri obiettivi, perciò lo si gonfia e lo si sgonfia a seconda delle necessità.

Il bilancio in Italia tutto è meno che la cartina di tornasole dello stato di salute delle aziende. Non è la sintesi sacrosanta del lavoro compiuto in un anno dalle imprese e come tale non permette agli investitori (quelli normali, come me e come voi) di decidere serenamente se acquistare le azioni di quell’azienda o disfarsi in fretta di quelle che già si possiedono. Ecco che diventa assolutamente inutile perdere tempo a studiare cose che nella realtà non sono applicate per come dovrebbero e per come nel resto del mondo si fa. Avrei voluto aggiungere "e per come la legge italiana prevede", ma non posso, perché da noi la legge prevede che il falso in bilancio è ammesso fino ad un certo massimale di fatturato calcolato in termini percentuali sul complessivo dichiarato. Capite cosa significa questa panzanata? Che un'azienda piccola può falsificare poco i suoi conti (sono passata dai valori economici relativi - percentuale sul fatturato totale -  a quelli assoluti), mentre un'azienda grande può falsificarlo di più, sempre di più man mano che cresce. Perciò non dico "come la legge prevede", ma mi limito a dire "come la legge dovrebbe prevedere". 

Essere un buon manager non significa trasformarsi in un finanziere creativo, proprio no. Non significa saper falsificare i bilanci societari di questa o quell'azienda, e men che mai taroccare il bilancio di una nazione, ovviamente. Essere un buon manager significa CREARE VALORE.

E come si fa a creare valore? Lo vedremo in lungo e in largo. 

Attualmente sto preparando un caso aziendale - il primo dei casi aziendali che tratteremo - nel quale vi comincerò ad illustrare alcune cose interessanti che si possono fare in rete. Il Valore, ricordatevelo sempre, è soprattutto quello PERCEPITO, e noi cominceremo proprio da lì, dal Valore percepito. Useremo internet per capire come può avvenire il calcolo della percezione del valore da parte di un potenziale cliente e con riferimento ad un'azienda realmente esistente.

Alla prossima, vostra

Hagar

File allegati: fondamentidiragioneria-2di5.pdf (59 kb)

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Per sviluppare nuove teorie e modelli non occorre essere un genio.

Serve solo imparare (esercizio e nient'altro) ad utilizzare più frequentemente di quanto non si faccia normalmente il proprio spirito di osservazione.

Affinare il fiuto per le cose belle e funzionanti che la natura ci mette già a disposizione, e questo nel visibile come nell'invisibile.

Le migliori teorie su Processi e Organizzazione non aspettatevi che escano fuori dalla testa di uno stratega o consulente di direzione. Non solo, almeno. Aspettatevi che anche un medico specialista in medicina interna possa tirarne fuori di eccellenti. Aspettatevi che anche il vostro vicino di casa, in pantofole e tutto stropicciato, possa inventarne di straordinarie. La differenza fra voi e loro, però, fra chiunque inventi una nuova teoria e voi, dev’essere la capacità di modellizzarla. Saper creare un modello che rappresenti in modo valido quella teoria o saper scovare in natura un modello esistente e che convalidi quella teoria. Poi si passa alla sperimentazione sul campo, senza se e senza ma.

Difficilmente un modello esistente in natura, bello, efficace ed efficiente, non può ispirarne uno simile e che sia riproducibile in azienda, generando i medesimi risultati osservabili in natura. Parola di Hagar.

Ebbene, per darvene prova, vi allego una teoria hagariana dal titolo "La Materia e l'Azienda". Leggetela con un occhio soltanto, perché l'altro, parallelamente, vi serve per leggere l'articolo sul Team Working (quello che vi ho inviato la lezione scorsa).

Cercate le ANALOGIE fra i due pezzi.

E' come un gioco, di fatto però è un'esercitazione che vorrebbe trasmettervi tanti insegnamenti utili tutti insieme. Provo a sintetizzarveli, per quanto possibile, ma vi dico subito che quelli che voi scoverete da soli, leggendo i due pezzi, attraverso le analogie che riuscirete a costruire nella vostra mente (con riferimento ciascuno al proprio ambiente di lavoro) saranno "le vostre analogie". E' un esercizio da fare sempre, qualunque cosa leggiate o ascoltiate, fino a che non vi risulterà spontaneo ragionare in termini "strategici" e di “analogie”. E' un esercizio che serve ad affinare il fiuto verso le cose belle presenti in natura e degne di essere riprodotte al lavoro. Non ci sono altri esercizi che vi suggerisco di fare per diventare creatori di teorie nuove, sperimentabili e, perché no, geniali. Solo questo esercizio vi serve. Uno, due anni di questo esercizio, e Hagar potrà tranquillamente lasciare il suo posto ad uno di voi.

Ecco alcuni degli insegnamenti comuni ai due files (quello di oggi e quello di ieri):

1. La libertà è un processo ciclico e virtuoso che genera a sua volta libertà.

2. La libertà nel lavoro è propedeutica alla realizzazione del famoso flusso vitale che vuole i dipendenti orientati tutti nella stessa direzione, al fine di perseguire insieme l'obiettivo aziendale [confrontate la fig. 19 di pag. 379 del file "Team Working" di Serpelloni et altri con quanto da me detto in "La Materia e l'Azienda" circa il meccanismo di creazione della corrente elettrica].

3. Procedure, Istruzioni operative, Processi, Tecnologie, Strutture... non servono a niente se si prescinde dal fatto che "le persone fanno le cose", non le cose scritte sui pezzi di carta, ufficiali per quanto siano.

4. I gruppi non evolvono spontaneamente verso una regola implicita del perseguimento del bene comune, quindi è necessario che qualcuno imponga il perseguimento del bene comune come regola. 

5. Le relazioni che si istaurano all'interno di un gruppo (nella materia) dicono tutto di quel gruppo (di quella materia).

6. Senza la motivazione (obiettivo, riconoscimento dei meriti, premio, etc.) il gruppo difficilmente sarà vincente [confrontate la motivazione con il concetto di pila e scoprite l'analogia fra le due cose].

7. Il generarsi di conflitti all'interno di un gruppo è da vedersi come un fenomeno fisiologico, ma centrando la relazione sui contenuti il gruppo non rischia lo stallo [confrontate con la lezione sul Timore reverenziale]

8. Il feedback positivo è fondamentale per sostenere ed accrescere il livello di motivazione dei singoli individui e del gruppo.

9. La persona si attende che fra i valori che vengano rispettati dall'azienda ci siano quelli dell'eguaglianza, del riconoscimento dei meriti sulla base delle reali competenze di ciascuno e dell'autonomia.

10. Nell'affrontare un problema si deve sempre seguire l'ordine dettato dalle priorità.

Esercitazione: Allungate la lista. Fra un mese riprendete i due pezzi, rileggeteli e scoprirete che sarete in grado di allungarla ancora. E fra due mesi la allungherete ancora di più. Quando sarete arrivati a cento... consideratevi pure promossi sul Modulo "Team working", anzi… consideratevi promossi e basta.

Una buona serata a tutti.

Hagar

File allegati: lamateriaelazienda.pdf (52 kb)

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Eccomi qui con la prima lezione di Ragioneria, che sembra una materia pallosa ma in realtà aiuta a capire un sacco di cose.

Per esempio quali sono le principali forme societarie e le differenze fra l’una e l’altra. L'importanza della redazione veritiera di un bilancio di esercizio e tante altre. Questi sono alcuni degli argomenti trattati in questa lezione.

Per abitudine, da sempre, io scarto mentalmente tutto ciò che leggo e che so che andrà a finire nella mia "memoria di breve termine" per poi sparire del tutto dal mio cervello nel giro di un giorno o due. Dico sempre che un vero manager non deve avere il cervello imbottito di nozioni, perché tutto ciò che non sa e gli serve se lo procura, a maggior ragione oggi che c'è internet.

Quindi, quando si legge un pezzo "tecnico" la cosa che consiglio sempre di fare è memorizzare le fonti. Se un lettore memorizza che se vuol sapere quali forme societarie esistono in Italia il libro che deve acquistare è Fondamenti di Ragioneria ha già utilizzato quel testo come un vero manager. Tutto quello poi che memorizzerà in più ben venga.

N.B.: Questo pezzo risale a circa due anni fa. Spero che i recenti cambiamenti sul Diritto Societario non siano stati tali da stravolgere le cose che ho scritto, ma se il Diritto societario è stato migliorato… ben venga se ho scritto un cumulo di fesserie. La depenalizzazione del falso in bilancio, però, mi fa temere che non ci sia stato alcun progresso in questo ambito. I fondamentali in tutti i casi dovrebbero essere ancora validi. Se però c'è qualche esperto di legge in giro e che nel leggere il mio pezzo dovesse trovare concetti non più validi per il nostro ordinamento giuridico, sarei felice se me ne inviasse comunicazione ed io rimetterò subito in linea l'articolo nella sua versione "modificata e corretta".

Buona lettura a tutti.

Hagar

File allegati: fondamentidiragioneria-1di5.pdf (66 kb)

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Vi invio un documento che ho trovato eccellente su tutti i fronti, e pertanto ve ne consiglio la lettura.

Lo utilizzerò come base di appoggio per le prossime lezioni, dove cercheremo di capire chi è la vera risorsa preziosa per l'azienda e chi no.

Daremo una definizione tutta nostra del cosiddetto "senso di appartenenza all'azienda" e faremo la nostra proposta su come si potrebbe e/o dovrebbe misurare questa qualità straordinaria all'interno di un database delle Risorse Umane. Cominceremo, in altre parole, a misurare l'intangibile.

L'intangibile (tutto ciò che non è cassa, portafoglio clienti, immobili, etc.) è una cosa che tutti sanno bene che esiste e tutti sostengono che è importante. Tutti sanno che pesa e peserà sempre di più nella valutazione del valore di un'azienda, ma pochissimi sanno ancora come misurare. Ci proveremo noi allora, qui, alla Hagar Business School.

Il pezzo che vi ho allegato è stato scritto da Giovanni Serpelloni, Elisabetta Simeoni e Franco Aldegheri. A loro il mio più vivo ringraziamento per aver avvalorato con le loro tesi alcune delle più importanti teorie hagariane che ho scritto tempo fa e che saranno oggetto di studio nel corso delle prossime lezioni.

N.B.: Il pezzo allegato lo trovate in rete alla fine della pagina linkata QUI.

Alla prossima,

Hagar

File allegati: teamworking.pdf (363 kb)

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Pensavo di pubblicare una delle cinque lezioni che avevo previsto per il Modulo di Ragioneria, ma mi sembrava un inizio così triste che alla fine ho deciso di fare diversamente.

Perciò stasera vi parlerò di tutt'altro argomento.

 Affronteremo un tema che per certi versi potremo definire "caldo": quello del Timore reverenziale.

Per comprendere quanto sia importante mantenere un approccio "non reverenziale", ma pur sempre rispettoso, nei confronti delle persone cosiddette "arrivate", vi propongo un pezzo scritto da Alessandra Farkas [fonte: Corriere della Sera, 31 Agosto 2006] e che ha un titolo a dir poco sorprendente:

Dal figlio di Gore alla nipote di Bush. Libro-denuncia negli Usa

Somari a Harvard (grazie a papà)
Donazioni per entrare al college

«Così gli atenei scartano regolarmente gli studenti migliori per far posto ai figli dei ricchi»

Questo non per dire che la Harvard Business School sia un ateneo di somari. Harvard è ricca di studenti geniali ma - e questo è il punto - ha anche studenti normali. E altri somari.

Prima di proseguire vi linko QUI l'articolo, in modo da ragionare sulla base di dati comuni.

Non entro nel merito della questione riguardante la Harvard Business School e la meritocrazia che anche lì ne esce fuori a pezzi, perché il tema che mi interessa trattare questa sera è un altro.

Cosa accade ad una persona di grande talento, magari anche giovane, non ricca e non preceduta da un importante brand familiare quando discute con persone che sono più grandi di lei, ricche e prestigiose (es.: posizione aziendale molto alta, consolidata nel tempo e di notevole potere)? 

La risposta è: "Non lo so". Ma so quello che NON deve accadere. Ed è di questo che voglio parlarvi.

Non deve accadere, ad esempio, di uscire dalla Hagar Business School e sentirsi meno del laureato della Harvard Business School, anche perché i due nomi sono talmente simili che non ci vuole niente per confonderli... Questo per dire, attraverso un esempio estremo, che il brand NON deve avere il potere di metterci in condizione d'inferiorità rispetto a nessuno, o sarebbe come dire che noi certe cose non potremmo mai dirle o farle perché... ci manca qualcosa.

E' vero che la società riconosce un valore al brand, a tutti i brand, belli e brutti, e quindi come non tenerne conto? Sto parlando di valore economico, che può essere quasi nullo (azienda appena nata o moribonda), basso (azienda in difficoltà o in fase di avviamento), o molto alto. Nel caso della Microsoft, della General Motors e della Coca Cola si può addirittura parlare di un valore enorme del brand. 

Chi esce dalla Harvard Business School ha un brand il cui valore è riconosciuto dal mercato come molto alto, se non altissimo. E solo il mercato può decidere quale sia il valore da associare ai brand, perciò dobbiamo accettare che alla Hagar Business School abbiamo un problemino da risolvere: quello del brand. E' innegabile fra l'altro che chi esce da un ateneo prestigioso non rinuncia spontaneamente ai suoi privilegi, con nessuno, anche se le eccezioni, come in tutte le cose, non mancano.

Noi della Hagar Business School, però, non possiamo vantare alcun brand. E allora che fare? Sì, perché tocca a noi muovere, non al collega della Harvard. Il collega della Harvard è a posto per tutta la vita, sin dal giorno in cui si laurea. Noi, invece, ci laureiamo e il nostro brand dobbiamo ancora crearcelo. 

Qualcuno una volta ha detto una frase che lascia senza fiato e che forse conoscete già. Ha detto: "Per non sentirvi intimoriti dalla persona che vi sta di fronte... immaginatevela seduta sul water!"

E' vero. Quel pensiero basta per annullare l'istinto di timore reverenziale nei confronti di chiunque, e magicamente ci trasformiamo in due persone che stanno parlando: solo due persone che stanno parlano e niente di più. Ognuno di noi ha la sua storia, le sue peculiarità, le sue cose interessanti da dire... e il dialogo comincia a farsi interessante. 

Quindi il messaggio è: Non avere timore reverenziale nei confronti di nessuno se crediamo nel valore dei nostri pensieri. E i motivi sono tre: uno per ogni tipo di persona che abbiamo di fronte. Spero solo che non si pensi, dopo averli letti, che in realtà si celi in me una mancanza di umiltà o rispetto verso le autorità, perché non è così. Avremo modo di parlare di autorità e rispetto e ne verranno fuori delle belle. Tornando a noi, questi sono i tre motivi per cui il timore reverenziale non va mai bene, nei confronti di nessuno: 

1. Se di fronte a noi siede un genio, tutto quanto vorrebbe uscirci di bocca ci si strozzerà in gola per il timore che i nostri pensieri siano di poco o nessun valore. Ma questo significa ridurre il proprio empowerment (potere personale) - del quale avremo modo di parlare a lungo - e quindi non è accettabile.

2. Se di fronte a noi siede una persona come noi, con le nostre stesse competenze, doti personali e professionali (mediamente), allora non serve porsi in posizione d'inferiorità perché quello che abbiamo da proporre può essere di grande valore e meritevole di essere discusso, come anche quello che il nostro interlocutore dice.

3. Se, infine, di fronte a noi c'è un somaro-harvardiano-figlio di papà, allora a maggior ragione il confronto dev'essere posto su basi paritarie, perché quanto abbiamo da dire può risultare come "tutto quanto di buono c'era da dire e non è stato ancora detto". 

Quindi la persona di valore ma priva di brand familiare e/o scolastico DEVE cercare sempre di centrare le discussioni sui contenuti, e a maggior ragione se si trova a parlare con una persona "avvantaggiata". Centrare le discussioni sui contenuti è il modo per porre le basi di una relazione proficua e duratura. E' il modo per conoscere a fondo la persona con cui ci stiamo relazionando. E' il modo per annullare, o sminuire il più possibile, il retaggio culturale che ci vuole tutti (chi più, chi meno) timorati non solo di Dio ma anche di chi ha un importante brand al seguito. E' importante che il piano delle discussioni non penda mai da una parte o dall'altra e questo, finché si rimane ancorati ai contenuti, è sempre fattibile.

Ma è fattibile proprio sempre? Purtroppo NO. Dipende molto anche dal nostro interlocutore, da quanto è potente e da quanto è disposto o meno a farlo. Se però è anche una persona di valore oltre che di potere (in questo caso "potere" è inteso nel senso classico del termine) allora sarà portato ad accettare il confronto alla pari con noi, centrato sui contenuti, perché il brand al quale tiene di più in assoluto è proprio quello del "valore" che egli stesso percepisce di sé. Questo fa si che non giudichi il nostro atteggiamento sicuro, schietto e critico come una mera irriverenza nei suoi confronti, perché la presenza di contenuti ricchi da parte nostra spazzerà via ogni dubbio al riguardo.

Riuscire a far questo (parlare al dirigente come all'operaio, al collega come al sottoposto, al fornitore come al cliente, anche se con ognuno usando un linguaggio ad hoc) significa crearsi un proprio brand e che prima non si aveva: Quello del proprio valore.

Il proprio valore, se riconosciuto o anche soltanto percepito, è un brand. E questa è la novità.

Quindi anche noi della Hagar Business School possiamo crearci un brand tutto nostro, quello del nostro VALORE, da cui la necessità di moderare il più possibile il nostro timore reverenziale innato, proprio perché dobbiamo far percepire a chi ci sta di fronte che anche noi abbiamo un brand importante al seguito.

Il Valore di ciò che siamo, diciamo e facciamo.

PERCEZIONE è una parola magica perché tantissime cose, scopriremo, non sono dette a chiare lettere, ma semplicemente percepite. Questo, però, è sufficiente perché vengano elaborate e accettate come fossero state da noi apertamente dichiarate.

Prendersi questa libertà è fondamentale se si vuol portare un contributo innovativo all'azienda per la quale si lavora, soprattutto se è in atto una fase di cambiamento (riorganizzazione), che poco spazio lascia (o dovrebbe lasciare) ai timori reverenziali, da parte di chiunque.

Parleremo molto di "relazioni e contenuti", ma non mi stancherò mai di ripetere che le più belle relazioni, le più utili, interessanti, durature e fruttuose sono e saranno sempre quelle incentrate sui contenuti. Sembra ovvio questo concetto, eppure sempre più in Italia ci stiamo abituando a nutrire relazioni svincolate dai contenuti, a solo vantaggio di chi le intesse ma di per sé vuote, prive di alcun valore. Le relazioni oggi vivono per lo più di vita propria, e questo non è un bene, perché così facendo si mette costantemente in forse il raggiungimento degli obiettivi comuni, anche se il progetto sul quale si lavora è davvero bello e potenzialmente vincente.

Una nota: Tante cose che dico meriterebbero migliaia di approfondimenti e cose da specificare, ma per farlo dovrei scrivere una sola lezione lunga migliaia di pagine. Questo per dire che sono consapevole del fatto che tutto quanto dico, e dirò, è parziale. Ma parziale come tasselli di un puzzle. Alla fine il quadro che apparirà sarà comprensibile a tutti nella sua interezza. Non c'è un tema che tratterò e che vedrà il suo inizio e la sua fine all'interno della stessa lezione. I concetti saranno ripresi più volte, tutte le volte che servirà, perché alla fine dovranno unirsi a formare un tutt'uno indissolubile. Un sistema, appunto. 

Domani pubblicherò la prima lezione di Ragioneria, per chi non avesse di meglio da fare il Sabato sera. Più in là, quando dite voi, apriamo anche un Forum della scuola, per discutere più agilmente delle lezioni, con approfondimenti, domande, risposte e tutto quello che si fa tipicamente nei forum.

Buona notte e... l'ultimo chiuda la porta!

Hagar

File allegati: somariaharvard.pdf (30 kb)

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La Hagar Business School è una scuola on-line che consentirà a tutti di imparare come fiutare, creare, proteggere e modellare nel tempo un Business vincente, e questo qualunque sia il settore e lo stato di partenza del business considerato.

Lo imparerete "alla Hagar" naturalmente, cioè come nessun altro ve lo spiegherebbe mai. 

E' una scuola dove la Strategia sarà pane quotidiano, fino a che smetterà di creare soggezione e comincerà, invece, a suscitare tutto il fascino che le è proprio.

Conto di potervi trasformare in piccoli creatori di nuovi mondi, o in realizzatori di sogni, che è poi la stessa cosa. S'imparerà a sbrogliare la fantasia e a vedere con occhi nuovi, fino "a vedere quello che gli altri non vedono". Il passo successivo è "creare quello che gli altri non ritengono sia creabile", mentre invece lo è, ma solo per noi e per quelli come noi, che nel "cambiamento" vedono la sola possibilità di restare in equilibrio.

Le Organizzazioni saranno studiate a fondo, in lungo e in largo, ma questa scuola non avrà alcun timore reverenziale nei confronti di nessuno. Alla Hagar Business School tante teorie di strateghi e consulenti direzionali saranno accettate, studiate e utilizzate, ma quelle da noi considerate obsolete saranno sostituite con altre più efficienti ed efficaci, da noi stessi sviluppate. Non ci sentiremo presuntuosi nel farlo ma contenti di aver messo in pratica le competenze acquisite. Altre, infine, da noi giudicate dannose per le imprese non esiteremo a rigettarle con forza, ma non mancando mai di spiegarne a fondo i motivi.

L'obiettivo è che alla fine sappiate dire a testa alta qual è il vostro pensiero nei riguardi di questo o quel business, questo o quel modo di fare ed essere impresa. Che sappiate sostenere, argomentare e difendere le vostre tesi anche dinanzi ad un pubblico composto da Michael Porter e mezza Harvard Business School al suo fianco, perché ciò che noi saremo in grado di pensare non avrà nulla da invidiare a nessuno. 

Le organizzazioni, dalle più piccole alle più grandi, sono "Sistemi complessi", e perciò è quella la chiave di lettura che prediligeremo per comprendere dove si annida il business e dove, invece, s’impiglia e va' sbrogliato.

Persone, processi, strutture, tecnologie... tutto può essere ricondotto ad un sistema, persino voi, se e quando diventerete Manager. Il particolare non lo trascureremo quasi mai, ma è l'Azienda che alla fine funziona o non funziona, quindi è a 360° che cercheremo di analizzare i problemi e risolverli. 

Non mancheranno i casi di studio, reali, immaginari e complessi (in parte reali e in parte immaginari).

Alla Hagar Business School non si studieranno le teorie degli altri e basta. Si studieranno le teorie degli altri con l'intento di svilupparci sopra le nostre. Ingegneria, Economia e Psicologia cammineranno sempre a braccetto dalle nostre parti. Persone, Processi e Organizzazioni anche. Tecnologia, Strategia e Analisi costi-benefici pure.

S'imparerà l'andatura del Ragno. Avete notato come si muovono i ragni? Sembra che ogni zampetta proceda indipendentemente da tutte le altre, eppure il movimento che ne viene fuori è armonioso, elegante e veloce. E le reti che costruiscono i ragni? Sono fenomenali, perciò anche noi costruiremo una magnifica Rete.

Hagar è il docente e le sue lezioni le troverete pubblicate qui.

Ho deciso di aprire la Hagar Business School per 3 motivi:

1. Permettere a tutti coloro che non possono pagare l'iscrizione ad un Master in Business Strategy (o MBA che dir si voglia) e che vogliono ugualmente diventare dei manager, di diventarlo. Lo sarete nella mente, nel cuore, ma poi starà a voi convincere gli altri che lo siete, e questo è forse il solo grande ostacolo che dovrete superare. 

2. Perché amo discutere di Strategia e Organizzazione. Ritengo di avere molte cose da dire al riguardo, e se saranno scopiazzate da illustri manager o consulenti d'azienda… ben venga, purché le mettano davvero in pratica e non si limitino a venderle in giro come chiacchiere di Carnevale. Ci sono cose che non ho ancora letto da nessuna parte e forse perché per ascoltarle bisogna ancora e per forza frequentare i Master di cui sopra. Bene, da oggi non servirà più.

3. Perché spero che un giorno la Hagar Business School esca dal Web e diventi una scuola vera, prestigiosa, che i più capaci (uno, dieci o tutti) potranno frequentare gratis, "per merito", come si diceva una volta. Deve tornare a primeggiare la cultura meritocratica in Italia, quella che vorrebbe che i più bravi vadano avanti, anche fosse soltanto per fare da apripista agli altri che verranno, altrettanto bravi, e che i meno bravi siano anch’essi aiutati ad andare avanti ma senza per questo occupare indebitamente i posti spettanti ai migliori, perché il danno che ne conseguirebbe sarebbe per tutti, loro compresi.

La Hagar Business School sfornerà, dentro o fuori dal web, Manager veri, capaci di contribuire alla rinascita del nostro Paese, con riferimento, ovviamente, alla realtà lavorativa di ciascuno. Penso che la classe dirigente attuale abbia dato troppe volte dimostrazione di non sapere e/o volere rilanciare l'Italia, pertanto è tempo che lasci provare qualcun altro, e sempre perché in ballo non c'è il bene di questo o di quello ma il futuro di un intero popolo.

Consideratevi già tutti iscritti e sappiate prima di intervenire alle mie lezioni che qui è come sull'Isola, valgono queste regole:

1. "Non conta chi sei. Conta quanto vali"

2. "Crederci sempre. Arrendersi mai"

e ne aggiungo una terza:

3. "Dai pensieri altrui e che hanno suscitato le risa di molti, Hagar ha spesso tirato fuori Teorie originali e Modelli di successo, perciò quando parlerete con me sappiate che troverete sempre una persona che vi prende sul serio". 

A tutti voi il mio più caloroso Benvenuto.

                                                                   Hagar 

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